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casO dI studIO 7 Inquadramento dell’azienda protagonista dell’operazione Tipologia dell’operazione di integrazione esaminata 146 | Osservatorio sulla Cooperazione Agricola Italiana Grande impresa cooperativa (di primo grado) operante nel comparto avicolo Ingresso di una srl nel capitale della cooperativa, in qualità di socio sovventore, per finanziare il lancio e lo sviluppo congiunto di una nuova linea di prodotto basata sull’allevamento biologico Obiettivi dell’operazione esaminata Sviluppo dei prodotti a maggior valore aggiunto, segmentazione della produzione sulla base di produttività e redditività, sviluppo della filiera a monte Ambiti di attività interessati dall’integrazione Politica commerciale, sviluppo del prodotto, gestione integrata della filiera, gestione degli allevamenti Criticità emerse nell’implementazione dell’operazione e rispetto agli obiettivi prefissati Governance e rapporto con i soci rispetto all’operazione esaminata Rispetto agli obiettivi prefissati, a sette anni dal suo lancio la linea di produzione biologica rappresenta una quota residuale del fatturato generato dalla cooperativa La governance dell’operazione ha permesso di mantenere un buon equilibrio nei rapporti di forza tra le due entità coinvolte. La gran parte del fatturato della cooperativa passa dalla srl, suo socio sovventore. Non si rilevano particolari criticità in merito al rapporto della cooperativa con i suoi soci, anzi la delega della base sociale alla dirigenza sembra essersi rafforzata nel tempo
casO dI studIO 8 Inquadramento dell’azienda protagonista dell’operazione Tipologia dell’operazione di integrazione esaminata Grande impresa cooperativa (di primo grado) del settore zootecnico Fusione tra due realtà cooperative con partecipazione paritetica nella nuova impresa cooperativa Obiettivi dell’operazione esaminata Crescita dimensionale, saturazione degli impianti, diversificazione di prodotto, ottimizzazione dell’attività logistica e distributiva, accrescimento del potere contrattuale nei confronti della GDO, accesso a nuovi mercati, posizionamento su segmenti di prodotto a maggior valor aggiunto Ambiti di attività interessati dall’integrazione Gestione distributiva e commerciale, processi produttivi, gestione degli approvvigionamenti Criticità emerse nell’implementazione dell’operazione e rispetto agli obiettivi prefissati Governance e rapporto con i soci rispetto all’operazione esaminata Ottimizzazione degli impianti non pienamente sfruttata a causa della resistenza culturale delle diverse basi sociali. Inoltre, ad oggi non si è riusciti a sviluppare al meglio quelle produzioni che garantiscono una maggiore redditività I promotori dell’operazione sono stati i gruppi dirigenti delle due realtà coinvolte nella fusione. Il sistema di governance della nuova cooperativa è stato completamente ridisegnato da una società esterna. Le due cooperative protagoniste della fusione avevano basi sociali molto diverse per cultura gestionale e produttiva. Per facilitare l’integrazione tra le due basi sociali si è investito predisponendo degli strumenti di sostegno (analisi di clima aziendale e coaching) 147
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Bibliografia • Baamonde Noche E.
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• Piccinini A. (1987), Leggere e
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