Osservatorio sulla cooperazione agricola italiana - Fedagri ...

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casO dI studIO 5 Inquadramento dell’azienda protagonista dell’operazione Tipologia dell’operazione di integrazione esaminata Obiettivi dell’operazione esaminata Ambiti di attività interessati dall’integrazione Criticità emerse nell’implementazione dell’operazione e rispetto agli obiettivi prefissati Governance e rapporto con i soci rispetto all’operazione esaminata 144 | Osservatorio sulla Cooperazione Agricola Italiana Impresa cooperativa (di secondo grado) di dimensioni medio – piccole operante nel settore vitivinicolo. La cooperativa si occupa dell’imbottigliamento e della commercializzazione e rappresenta l’apice di una rete che vede protagoniste altre due cooperative (una di conduzione terreni e una di trasformazione delle uve) Sono state considerate 3 operazioni di concentrazione anche se l’attenzione si è concentrata sulla costituzione di una joint venture di imbottigliamento e commercializzazione in un mercato estero con partecipazione paritetica (50%) insieme ad un importatore estero. Le altre 2 operazioni si riferiscono alla costituzione di 2 società di distribuzione e commercializzazione con una partecipazione di minoranza del 25% in entrambi i casi Accesso al canale della distribuzione moderna (in Italia e sui mercati esteri) e della ristorazione (all’estero); saturazione degli impianti di trasformazione. L’operazione risulta finalizzata anche alla creazione di valore su produzioni diverse da quelle della base sociale stante le difficoltà incontrate nel valorizzare i prodotti del territorio Processi produttivi, gestione del magazzino, politica commerciale, gestione degli approvvigionamenti Nonostante un investimento finanziario limitato, aumentano gli oneri finanziari; ciò è attribuibile alla crescita degli acquisti da fornitori non soci. Lo sviluppo delle quantità trattate è stato talmente rilevante da far emergere la necessità di investimenti sulle linee di imbottigliamento. Le operazioni di concentrazione non hanno esplicitato tutte le loro potenzialità in mancanza di risorse umane adeguate L’esistenza di varie realtà che si occupano della commercializzazione dei prodotti ha portato alla focalizzazione di ciascuna di esse su specifici canali di vendita, segmenti di prodotto e mercati geografici. In ottica futura, esiste il rischio di perdere il controllo sui processi decisionali delle partecipate che commercializzano i prodotti della cooperativa all’estero. Le operazioni sono state portate avanti dal management, il quale gode di un’ampia delega dei soci sulle scelte strategiche. La storia dei processi esaminati mostra come la base sociale è divenuta progressivamente più aperta ad acquisizioni di partecipazioni e sviluppo delle fasi a valle
casO dI studIO 6 Inquadramento dell’azienda protagonista dell’operazione Tipologia dell’operazione di integrazione esaminata Grande impresa cooperativa del settore zootecnico Costituzione di una joint venture insieme ad una SpA con rapporto paritetico al 50%; alla nuova realtà sono state nel tempo assegnate tutte le funzioni produttive e commerciali. L’operazione è stata realizzata per step successivi: prima il conferimento dei rami commerciali poi le attività amministrative e finanziarie per arrivare all’integrazione dei rami produttivi Obiettivi dell’operazione esaminata Allargare il portafoglio prodotti, migliorare l’accesso alla GDO, rafforzare lo sviluppo sui mercati esteri, valorizzare il prodotto posizionandosi su segmenti a maggior valore aggiunto Ambiti di attività interessati dall’integrazione Funzione commerciale (integrazione di canali di vendita, clienti e portafoglio prodotti), logistica industriale (utilizzo di un’unica piattaforma), processi produttivi (i piani di razionalizzazione sono comunque partiti da poco più di un anno), sistema di approvvigionamento Criticità emerse nell’implementazione dell’operazione e rispetto agli obiettivi prefissati Governance e rapporto con i soci rispetto all’operazione esaminata Il maggior elemento di criticità è sicuramente attribuibile alla governance dell’operazione; se la partecipazione paritetica ha permesso la riuscita complessiva dell’operazione, allo stesso tempo ha comportato un notevole ritardo nell’implementazione dell’integrazione e di conseguenza nello sfruttamento di tutte le sue potenzialità L’operazione è stata portata avanti dai gruppi dirigenti delle due imprese protagoniste dell’operazione. I vantaggi in termini di creazione di valore sono stati evidenti sia per i soci di finanziamento che per la base sociale 145
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