Osservatorio sulla cooperazione agricola italiana - Fedagri ...

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L’approfondimento sui 15 casi di concentrazione selezionati ha offerto altre utili indicazioni che prescindono dal modello di aggregazione adottato. Anzitutto, emerge con chiarezza come la bontà di un processo di integrazione rispetto alla capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati sembra risultare funzione di più fattori tra cui il livello di managerializzazione nella gestione degli aspetti operativi e strettamente aziendali, la capacità di governance del processo di concentrazione (a volte introducendo elementi di innovazione rispetto al sistema di governance precedentemente adottato dalle imprese coinvolte nell’operazione) e le capacità finanziarie dell’impresa cooperativa. Si tratta di capacità più frequentemente riscontrabili in realtà di media/grande dimensione. Non a caso, pur mantenendo la loro complessiva validità, i percorsi di integrazione vengono gestiti con maggiore criticità nelle imprese di minore dimensione economica laddove questi processi vengono portati avanti senza tutte le risorse umane e finanziarie che sarebbero necessarie o per lo meno auspicabili. Infine, nella definizione e nella gestione delle scelte strategiche, e tra queste i processi di concentrazione, si conferma una funzionale e ben distinta ripartizione dei compiti assegnati alle varie componenti di una struttura cooperativa. In particolare, è compito del management proporre operazioni in grado di concretizzare la strategia definita congiuntamente con gli organi di rappresentanza della base sociale nel perseguimento degli scopi mutualistici. Pur nel costante rapporto di condivisione con le espressioni della base sociale, a farsi promotrice delle operazioni di aggregazione è solitamente la struttura dirigenziale; nel contempo la valutazione oggettiva del socio circa la bontà di un processo di concentrazione è realizzata ex-post, una volta che l’operazione ha evidenziato i suoi risultati in termini di collocamento dei beni conferiti sul mercato e capacità di valorizzazione dei conferimenti. L’ampiezza e la solidità di tale rapporto di delega tra il socio e il management appare più strutturato nelle imprese cooperative di medio-grandi dimensioni e cioè quelle realtà laddove più numerose sono le esperienze di concentrazione e integrazione aziendale già intraprese nel corso dell’esperienza cooperativa. 162 | Osservatorio sulla Cooperazione Agricola Italiana
cOncEntRazIOnE E IntEgRazIOnE: scELtE E mOdaLItà dI REaLIzzazIOnE La tipologia di operazione di concentrazione ed integrazione intrapresa è funzione di numerose variabili (dimensione delle imprese, fasi di attività interessate, finalità dell’operazione, cultura e governance d’impresa), ma nel complesso questi processi ruotano attorno al perseguimento di due macro-obiettivi: Organizzazione della produzione Obiettivi/risultati: aumentare la scala operativa e i volumi trattati; razionalizzare le strutture di produzione; accrescere il potere di mercato e stabilizzare i prezzi. Modalità: coinvolgimento di imprese cooperative spesso focalizzate sulla stessa fase di attività, secondo due diversi percorsi: • fusione per incorporazione: presenza di una cooperativa con ruolo di catalizzatore sugli altri produttori del territorio/settore • fusione tra più cooperative o creazione di un consorzio cooperativo di secondo grado: concentrazione dell’offerta produttiva di più cooperative generalmente di dimensioni simili Criticità: possono emergere tensioni tra le basi sociali, che spesso dilatano i tempi necessari all’implementazione dell’integrazione Accesso al mercato Obiettivi/risultati: accesso e/o sviluppo di canali distributivi o mercati geografici, sviluppo di competenze e prodotto, presidio di piattaforme logistiche e distributive, crescita del potere contrattuale nei confronti della distribuzione, ampliamento del portafoglio prodotti, accelerazione dei tempi dei processi decisionali e gestionali Modalità: l’operazione intrapresa dalla cooperativa coinvolge strutture non cooperative e si concretizza in: • acquisizione di controllo di società non cooperative (SpA, Srl) • acquisizione di minoranza di società non cooperative (SpA, Srl) • costituzione di joint venture congiuntamente ad altre imprese Criticità: potenziali conflittualità nella gestione congiunta delle controllate/ collegate o difficoltà nel controllo dei processi decisionali delle commerciali estere partecipate In una prima fase di sviluppo, generalmente l’impresa cooperativa tende a realizzare azioni di integrazione in vista di una più efficiente organizzazione della produzione. Successivamente, nel percorso di consolidamento e ulteriore sviluppo aziendale, i due macro-obiettivi si autoalimentano a vicenda 163
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