Osservatorio sulla cooperazione agricola italiana - Fedagri ...

2.2.7. La strategia
La strategia competitiva di un’impresa, intesa come la gestione coerente di strumenti
e politiche con cui perseguire uno o più obiettivi (Porter, 1980), si inserisce
necessariamente nelle condizioni di contesto in cui opera l’impresa. L’ambiente competitivo
costituisce, infatti, un terreno di confronto estremamente dinamico che spinge
l’impresa ad una serie di adattamenti delle modalità, degli strumenti e dell’organizzazione
con cui competere sul mercato o, nei casi di particolare turbolenza, ad una
revisione degli obiettivi stessi.
In qualsiasi settore economico il problema di qualunque impresa diviene, quindi,
quello di gestire al meglio, in condizioni di incertezza, i fini ed i mezzi della competizione
di mercato.
Così come potrebbe essere per tutte le altre tipologie di impresa, anche per la cooperativa
agroalimentare l’interesse è dunque su come il processo di globalizzazione,
la liberalizzazione dei mercati e l’inasprimento della pressione competitiva impattano
sull’attuale modello di impresa e sulla definizione degli obiettivi strategici.
A tale scopo, si è cercato di evidenziare anzitutto come l’impresa cooperativa legge
il proprio posizionamento all’interno del sistema competitivo di riferimento, tramite
l’esplicitazione dei propri punti di forza e di debolezza (tabella 2.9).
Il principale punto di debolezza indicato dalle imprese cooperative è l’efficienza in
termini di costi (21%), anche se si sottolinea come lo stesso fattore rappresenti anche
un punto di forza determinante per il 14% delle cooperative agroalimentari. Questa
apparente discrasia indica anzitutto la rilevanza dell’efficienza produttiva per le cooperative
agroalimentari e si spiega con il fatto che le valutazioni espresse risultano
strettamente connesse ad altri asset e funzioni strategiche (indicazione della “prima
risposta” sia sui fattori di debolezza che sui punti di forza), a loro volta funzione della
struttura e dell’organizzazione aziendale.
In effetti, spesso l’efficienza in termini di costi rappresenta la principale criticità
soprattutto nelle aziende più strutturate dove ci si preoccupa anche della non adeguata
ampiezza della gamma – un altro fattore di debolezza frequentemente registrato
– e dove invece appaiono sufficientemente presidiate le fasi di attività più a valle del
processo produttivo; contestualmente, nelle imprese di minore dimensione generalmente
il problema dell’efficienza produttiva assume una rilevanza importante, ma
comunque secondaria se messo a confronto con il deficit aziendale su altre variabili
che definiscono la competizione sul mercato come la capacità di marketing e vendite
e quella di accesso alla rete distributiva.
Non a caso, sono proprio questi ultimi a risultare gli altri punti di debolezza più
frequentemente segnalati dalle cooperative agroalimentari e indicano come spesso,
specie tra le aziende di minore dimensione e tra quelle del mezzogiorno, non esista
un presidio del mercato finale, a causa dell'assenza di una politica di prodotto, e nel
contempo ci si trovi in una situazione di debolezza commerciale nei confronti della
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