Osservatorio sulla cooperazione agricola italiana - Fedagri ...

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consorzio, ma che intende assicurare unitarietà strategica alle cooperative che ne fanno parte. Nel delicato equilibrio fra identità cooperativa e capacità operativa il gruppo paritetico è una forma di risposta, in particolare per le imprese di più piccole dimensioni, tuttavia non conduce alla semplificazione radicale del processo decisionale. Si tratta di una forma che si adatta a realtà, piccole e medie, che necessitano di mantenere elevata la propria visibilità come espressione di identità territoriale o professionale, ma che hanno anche necessità di razionalizzare i processi produttivi e hanno bisogno di integrare in un unico disegno strategico azioni e decisioni che si muovono in direzioni diverse disperdendo risorse preziose per lo sviluppo produttivo. L’indagine che è stata condotta su un campione di 299 cooperative ha verificato che il 66% delle aziende intervistate considera importante (figura 4.1, tabella 4.2) la pratica della concentrazione e 39% di queste sono state coinvolte in processi di questo tipo, soprattutto quelle attive nelle regioni settentrionali (66%). Le risposte hanno messo in evidenza che le cooperative che hanno partecipato a processi di concentrazione/integrazione sono più interessate all’esportazione e ad investire in innovazione. Le due modalità più frequenti di realizzazione di questi processi sono soprattutto l’integrazione di fasi di attività o la fusione (tabella 4.3) e l’obiettivo perseguito è soprattutto quello di migliorare l’efficienza aziendale, di accedere a nuovi mercati e di controllare la filiera produttiva, per contro gli aspetti negativi rilevati sono la perdita di autonomia decisionale e le difficoltà di assetto organizzativo (tabelle 4.5 e 4.6). Le difficoltà maggiori incontrate nei processi di aggregazione sono (tabella 4.8) le resistenze della base associativa (37%), la paura di non sapere gestire il processo, la non adeguata struttura finanziaria e il timore che questa decisone possa portare alla degenerazione della natura cooperativa dell’impresa (tutte con un’incidenza del 19%). I 15 casi analizzati hanno realizzato l’obiettivo di concentrazione/integrazione adottando, praticamente, tutte le modalità e le forme giuridiche sopra analizzate, in particolare, le 7 cooperative che hanno portato avanti un percorso di concentrazione con società non cooperative hanno realizzato: • acquisizioni di controllo di società non cooperative; • costituzione di joint-venture in rapporto paritetico; • apertura del proprio capitale a partecipazioni di società non cooperative come socio sovventore. Gli 8 casi che hanno riguardato processi di aggregazione solo tra imprese cooperative sono avvenuti attraverso operazioni di: • fusione; • fusione per incorporazione; • costituzione di un consorzio di II grado; • acquisizione di ramo di azienda. Gli obiettivi di aggregazione espressi si propongono, generalmente, di rispondere alle sfide del mercato attraverso l’ampliamento di gamma, il posizionamento su segmenti a maggior valore aggiunto, la presenza diretta sui mercati esteri o su specifici 180 | Osservatorio sulla Cooperazione Agricola Italiana
canali commerciali, in particolare, l’accesso alla Gdo. Nelle attese delle imprese coinvolte, la concentrazione, che permette di integrare capacità manageriali, di aumentare la dimensione aziendale e i volumi trattati, di acquisire nuovi asset di mercato, dovrebbe offrire l’opportunità di razionalizzare i processi aziendali per migliorare l’efficienza nonché l’efficacia della struttura produttiva, logistica e commerciale. Per quanto riguarda gli ostacoli e i vincoli alle operazioni di concentrazione tra strutture cooperative, nella fase ex-ante, è emersa spesso una diffusa preoccupazione delle base sociali, soprattutto, se lo cooperative coinvolte erano di piccole dimensioni; resistenze che in alcuni casi sono continuate anche dopo che l’operazione era stata formalmente conclusa. Gli ostacoli, invece, nel caso di concentrazioni con imprese non cooperative non dipendono dalla base sociale che solitamente delega totalmente l’operazione al management ma dalla difficoltà di omogeneizzare strategie di gestione diverse e dalla maggiore rigidità che la gestione più partecipata di un’impresa cooperativa comporta. È la governance il principale fattore di criticità di questi processi sia nella fase di avvio che in quella di gestione per raggiungere gli obiettivi previsti e per non stravolgere i rapporti esistenti con la base sociale. I promotori delle operazioni di concentrazione sono generalmente i gruppi dirigenti e le strutture manageriali, ai quali solitamente la base sociale concede una ampia delega, ma è necessario un diretto coinvolgimento degli organi societari (Presidente e Consiglio di amministrazione), espressioni del soggetto economico della cooperativa, e una efficace azione di informazione dei soci che, certamente, non possono partecipare alle singole scelte aziendali ma che devono sentirsi partecipi dei risultati della gestione. 5.6. PER CONCLUDERE È evidente, che la spinta ad intraprendere un processo di concentrazione/integrazione, a cui nemmeno le imprese cooperative possono sottrarsi, dipende dalle sollecitazioni del moderno mercato agroalimentare caratterizzato dalla forza degli interlocutori commerciali, in particolare della Gdo, dall’accresciuta importanza della componente di servizio nei prodotti alimentari e dal ruolo sempre più decisivo dei mercati esteri. Il Rapporto ha evidenziato che l’universo della cooperazione agroalimentare, nonostante i processi di rafforzamento e consolidamento verificatesi nelle regioni settentrionali, è ancora dominato dalle piccole cooperative spesso incapaci di valorizzare adeguatamente il prodotto dei soci. Le analisi di performance hanno dimostrato, tuttavia, che il tessuto aziendale delle cooperative non è molto diverso dalle altre imprese che caratterizzano il nostro sistema agroalimentare, spesso piccole e a conduzione familiare; quindi i processi di concentrazione rappresentano una strategia certamente da adottare per affrontare un mercato che richiede una sempre più complessa industrializzazione dei processi produttivi e dove gli interlocutori a valle della filiera hanno dimensioni enormemente superiori a quelle delle imprese a monte e hanno esigenze di fornitura in termini di volumi, di esecuzione del processo 181
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