Osservatorio sulla cooperazione agricola italiana - Fedagri ...

sa cooperativa si possono trovare nelle risposte date sui principi ispiratori della strategia
aziendale e, ovviamente, in quelle relative ai rapporti con i soci. Tra gli elementi
di rilievo per l’elaborazione della strategia di gestione (figura 2.5) viene collocata al
primo posto la “massimizzazione del valore dei soci” (25%) e subito dopo il “rafforzamento
della base sociale” (21%) e al terzo la crescita dimensionale (17%). In particolare,
il 44% delle imprese intervistate dichiara di coinvolgere attivamente i soci nelle
scelte strategiche, percentuale che scende al 34% nelle regioni meridionali. Il rapporto
con i soci (tabella 2.10) riguarda più aspetti della gestione: in primis la formazione del
prezzo di liquidazione (49%) e, a seguire, la pianificazione della strategia aziendale,
quella del lavoro e degli investimenti attraverso anche la collaborazione con lo staff
aziendale (27%). I soci sono considerati anche gli attori principali (48%) del processo
innovativo in atto nell’impresa, mentre i fornitori sono al secondo posto con solo il
7% delle risposte (tabella 2.6).
La domanda se le imprese intervistate ritengono che vi siano delle ragioni per rivedere
il rapporto con i soci ha riportato nel 32% dei casi una risposta negativa, cioè
le cooperative ritengono che il rapporto in essere sia soddisfacente, il 39% vorrebbe,
invece, che il rapporto fosse rivisto per migliorare la qualità degli approvvigionamenti
e il 20% per aumentare la capacità dell’impresa a rispondere alla flessibilità e alla
variabilità della domanda (figura 2.7). Anche le due ultime risposte sottolineano l’importanza
strategica che le cooperative attribuiscono al rapporto con i soci in relazione
alla politica della qualità, che rappresenta il target principale della strategia aziendale,
e alla capacità dell’impresa a rispondere al mercato.
In tutte le risposte, ma soprattutto in queste ultime, emerge con chiarezza che nelle
cooperative “avanzate” il comportamento delle imprese verso i soci è rimasto, in
estrema sintesi, “socio-centrico”: gli interessi tra management cooperativo e soci non
sembrano, infatti, divergenti con il rischio di compromettere il “nesso” tra soci e impresa,
anzi quest’ultima considera i soci una risorsa fondamentale sia per attuare la
politica della qualità sia a livello dell’elaborazione delle scelte di gestione che privilegiano
la “massimizzazione del valore dei soci” sulla “crescita della dimensione aziendale”.
La successiva segmentazione tra imprese cooperative “robuste” e “deboli” 92 non
intacca queste caratteristiche di fondo del rapporto tra soci e impresa anche se quelle
“robuste” sono di maggiori dimensioni, con più stabilimenti, con maggiore propensione
agli investimenti e più dinamiche sul mercato. Certamente quelle “deboli”,
avendo minori rapporti con il mercato nella fase di approvvigionamento, contano
maggiormente sui conferimenti dei soci, ma anche in quelle “robuste” l’incidenza dei
conferimenti sul totale degli approvvigionamenti non scende sotto il 70%.
92 Il modello per la costruzione dei due cluster di imprese “deboli” e “robuste” ha individuato quattro
set di variabili: modalità di approvvigionamento, dinamicità dell’azienda, approccio al mercato, strategia
aziendale.
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