Osservatorio sulla cooperazione agricola italiana - Fedagri ...

In sintesi, emerge quindi come, il rafforzamento competitivo del movimento
cooperativo, in un’ottica di medio-lungo periodo, necessiterebbe di azioni strategiche
e politiche differenziate a seconda della struttura e dell’organizzazione
aziendale.
Stante la diffusa qualità delle produzioni offerte, generalmente le criticità da affrontare
fanno riferimento alla valorizzazione del prodotto in assenza di adeguati investimenti
nelle funzioni aziendali più a valle del processo produttivo (specie nelle
imprese minori) o ancora alla razionalizzazione e all’innovazione dei processi tecnico-produttivi
(soprattutto nelle imprese più strutturate). Tuttavia, la definizione di
obiettivi strategici consoni alle esigenze dell’impresa cooperativa spesso si scontra con
l’esistenza di limiti strutturali, comunque tipici di tutte le forme di piccola e media
impresa (e non solo quella cooperativa), come ad esempio la capacità finanziaria o la
disponibilità di risorse umane qualificate.
In ogni caso, al centro della strategia di una cooperativa c’è la valutazione del suo
potenziale impatto sulla base sociale. Infatti, per quasi la metà delle cooperative agroalimentari
il primo elemento da prendere in considerazione nell’elaborazione di una
strategia (figura 2.5) è la massimizzazione del valore distribuito ai soci (25%) – tramite
i conferimenti nelle cooperative di produzione – o l’allargamento e il consolidamento
della base sociale (21%).
Figura 2.5 – Elementi di rilievo per l’elaborazione della strategia della cooperazione
associata avanzata (prima risposta)
Massimizzazione del valore dei soci
Rafforzamento della base sociale
Crescita dimensionale
Diversificazione di prodotto
Accesso a nuovi mercati
Innovazione organizzativa di filiera
Non esiste nessuna strategia
Non risponde
Altro
1%
1%
Fonte: elaborazioni Osservatorio sulla Cooperazione Agricola Italiana.
4%
12%
10%
9%
17%
25%
21%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
A prescindere dalle decisioni manageriali e dalle scelte operative, il management
viene valutato sulla base dei risultati conseguiti dai soci; ne consegue come qualsiasi
azione strategica dell’impresa cooperativa necessita di immediato riscontro della base
sociale o di una forte condivisione con la stessa nel momento in cui si tratta di operazioni
destinate a dare i maggiori benefici economici in un orizzonte temporale di
medio-lungo periodo.
È interessante notare come siano soprattutto le imprese più strutturate a ribadire la
centralità del socio e la capacità di massimizzare il valore dei conferimenti come principio
ispiratore delle scelte strategiche. Anche laddove il rapporto tra management e base
sociale appare meno diretto e la delega operativa alla struttura manageriale più ampia,
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