Osservatorio sulla cooperazione agricola italiana - Fedagri ...

• l’ampliamento del portafoglio prodotti;
• sviluppare l’attività commerciale su produzioni diverse da quelle coperte dalla base
sociale;
• accelerare i tempi dei processi decisionali e gestionali.
In molti casi, emerge tra l’altro come l’acquisizione di società non cooperative o
la costituzione di joint venture congiuntamente ad altre imprese consenta all’impresa
cooperativa di “superare” i vincoli posti a questa particolare forma di impresa; queste
forme di concentrazione costituiscono ad esempio una possibile via per ampliare la
gamma di prodotti offerti (un obiettivo comunque raggiungibile anche tramite processi
di integrazione con altre cooperative) e recepire le istanze di un sistema distributivo
sempre più volto alla semplificazione dei sistemi di approvvigionamento o ancora potrebbero
risultare funzionali a reperire materie prime utili alla qualificazione del prodotto
laddove il processo di valorizzazione del prodotto portato avanti dalla cooperativa
non trova un seguito nei processi produttivi realizzati a monte dalla base sociale.
Questi percorsi di aggregazione vedono solitamente il trasferimento di strutture e
competenze commerciali, e la loro integrazione, all’interno del “nuovo soggetto” dedito
alla commercializzazione dei prodotti delle cooperative “proprietarie” / collegate.
Inoltre, in alcuni casi a questo processo fa seguito una successiva integrazione anche
delle strutture di trasformazione che porta la società acquisita, o più spesso costituita
(joint venture), ad accentrare anche le funzioni più strettamente produttive.
L’atteggiamento della base sociale rispetto a processi di concentrazione con strutture
non cooperative appare molto più “morbido” rispetto a quanto accade nel momento
in cui protagonisti dell’aggregazione sono realtà cooperative e il processo di
integrazione presuppone una ristrutturazione della base sociale.
L’ampia “delega” della base sociale al management rispetto ad operazioni di acquisizione
di società non cooperative appare strettamente legata al fatto che generalmente
in questa tipologia di operazioni, sono le attività a valle della filiera ad essere oggetto
di integrazione, una fase non coperta direttamente dalla base sociale che quindi ha
una minore capacità di valutazione. In tali casi, infatti, il socio appare più distaccato
e tende a valutare l’operato del management ex-post sulla base dei risultati raggiunti
(capacità di collocare il prodotto sul mercato e valorizzazione dei prodotti conferiti).
Una delle criticità riscontrate in questa tipologia di operazioni – acquisizioni e
costituzione di joint venture – è riferibile alla potenziale conflittualità nella gestione
congiunta delle società commerciali. Inoltre, nel momento in cui, al fine di garantire
una migliore renumerazione dei conferimenti dei soci, la via intrapresa per sostenere
la creazione di valore si rivolge alla “pura” commercializzazione di prodotti completamente
“slegati” dalle materie prime e dai semilavorati conferiti dalla base sociale,
lo sviluppo della cooperativa, o più di frequente del gruppo che fa capo a una cooperativa,
diviene sempre più indipendente dall’attività dei soci; in tali contesti, diviene
progressivamente minore la spinta all’innovazione di processo delle attività realizzate
a monte dai soci.
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