Osservatorio sulla cooperazione agricola italiana - Fedagri ...

ni di acquisto e/o vendita) per adottare quello “mercato-centrico” (istituzione tesa a
trasmettere ai soci le richieste del mercato e sempre più a facilitare l’introduzione in
azienda di beni e prodotti reperibili sul mercato), favorendo l’innesco di fenomeni
di gerarchizzazione che possono portare alla divergenza di interessi tra management
cooperativo e soci.
Come l’esperienza insegna, questi sono problemi molto concreti della crescita
dell’impresa cooperativa, di fronte ai quali il movimento cooperativo deve porsi delle
domande sulle linee di sviluppo intraprese, che richiedono una risposta che sappia
trovare la giusta mediazione tra interessi che devono essere tra loro convergenti, per
garantire che non si interrompa quel “nesso” tra soci e impresa cooperativa su cui si
basano i principi per cui è nata (Giacomini, Petriccione, 1986).
La seconda parte del Rapporto, che si propone di identificare i tratti caratteristici
dell’impresa cooperativa attraverso la descrizione della struttura aziendale, dell’organizzazione
e dei comportamenti che guidano sia le scelte gestionali che i rapporti tra
soci e impresa, può offrire alcuni interessanti elementi di riflessione sulla precedente
problematica.
L’indagine è stata condotta su un campione di 299 cooperative attraverso un questionario,
prima inviato al responsabile dell’impresa e poi compilato direttamente da
un intervistatore esperto presso l’azienda stessa. Come bene chiarisce il Rapporto, si
tratta di un campione di cooperative “avanzate” perché il campione è stato costruito
con criterio ragionato per permettere l’inserimento di 88 aziende che rappresentano
casi che, per dimensione economica o per altri caratteri specifici, sono esperienze
particolarmente significative per il movimento cooperativo secondo l’opinione delle
stesse Centrali, per cui non potevano essere escluse dall’analisi.
Il primo carattere (figura 2.1) che emerge in maniera evidente è che in queste imprese
dotate di una gestione complessa, testimoniata (tabella 2.1) dalla presenza delle
principali funzioni aziendali (vendite, produzione, acquisti, marketing, R&S, altre
funzioni), il peso dei conferimenti sugli approvvigionamenti supera notevolmente
(77%) 89 il limite richiesto dalla legge per dimostrare il carattere di mutualità prevalente
(più del 50%), inoltre i fattori di valutazione dei conferimenti pongono al primo
posto la sicurezza (qualità, quantità) mentre nel caso di approvvigionamenti da fornitori
terzi la sicurezza è all’ultimo posto e al primo si trova la puntualità e la flessibilità,
al secondo l’integrazione operativo-informatica e al terzo il prezzo (tabelle 2.2 e 2.3).
89 Il peso dei conferimenti sugli approvvigionamenti sale a 87% nelle cooperative meridionali, mentre
scende a 76% nelle cooperative con oltre 40 milioni di fatturato ed è superiore a 86% in quelle con un fatturato
sotto i 7 milioni. Questi dati testimoniano che, dove le cooperative sono più piccole, il rapporto con
le aziende dei soci è molto più stretto mentre, dove le imprese cooperative sono di maggiori dimensioni, la
necessità di dare flessibilità alla gestione e di garantire un approvvigionamento certo per volumi e qualità
le spinge ad aumentare la percentuale di acquisti sul mercato, anche se il peso dei conferimenti resta notevolmente
superiore al limite richiesto per dimostrare il carattere di mutualità prevalente. Nell'espansione
all'universo riportata nel Capitolo 1 i conferimenti raggiungono un'incidenza pari all'81,7% sul totale degli
approvvigionamenti.
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