Osservatorio sulla cooperazione agricola italiana - Fedagri ...

L’approfondimento sui 15 casi di concentrazione selezionati ha offerto altre utili
indicazioni che prescindono dal modello di aggregazione adottato.
Anzitutto, emerge con chiarezza come la bontà di un processo di integrazione rispetto
alla capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati sembra risultare funzione di
più fattori tra cui il livello di managerializzazione nella gestione degli aspetti operativi
e strettamente aziendali, la capacità di governance del processo di concentrazione (a
volte introducendo elementi di innovazione rispetto al sistema di governance precedentemente
adottato dalle imprese coinvolte nell’operazione) e le capacità finanziarie
dell’impresa cooperativa.
Si tratta di capacità più frequentemente riscontrabili in realtà di media/grande dimensione.
Non a caso, pur mantenendo la loro complessiva validità, i percorsi di
integrazione vengono gestiti con maggiore criticità nelle imprese di minore dimensione
economica laddove questi processi vengono portati avanti senza tutte le risorse
umane e finanziarie che sarebbero necessarie o per lo meno auspicabili.
Infine, nella definizione e nella gestione delle scelte strategiche, e tra queste i processi
di concentrazione, si conferma una funzionale e ben distinta ripartizione dei
compiti assegnati alle varie componenti di una struttura cooperativa.
In particolare, è compito del management proporre operazioni in grado di concretizzare
la strategia definita congiuntamente con gli organi di rappresentanza della
base sociale nel perseguimento degli scopi mutualistici.
Pur nel costante rapporto di condivisione con le espressioni della base sociale, a
farsi promotrice delle operazioni di aggregazione è solitamente la struttura dirigenziale;
nel contempo la valutazione oggettiva del socio circa la bontà di un processo di
concentrazione è realizzata ex-post, una volta che l’operazione ha evidenziato i suoi
risultati in termini di collocamento dei beni conferiti sul mercato e capacità di valorizzazione
dei conferimenti.
L’ampiezza e la solidità di tale rapporto di delega tra il socio e il management appare
più strutturato nelle imprese cooperative di medio-grandi dimensioni e cioè quelle
realtà laddove più numerose sono le esperienze di concentrazione e integrazione
aziendale già intraprese nel corso dell’esperienza cooperativa.
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