ESCALANDO INNOVACIONES RURALES

UNA APROXIMACIÓN AL ESTADO PERUANO COMO AGENTE INNOVADOR
v. Contar con conocimiento acumulado: las experiencias innovadoras más exitosas son
aquellas que registran el conocimiento acumulado en el proceso de ejecución de
las innovaciones. Para ello, las evaluaciones e investigaciones independientes sobre
las iniciativas son indispensables. De esta manera, se evita perder el conocimiento
cuando cambian los funcionarios y se cuenta con material de análisis para mejorar
la práctica.
vi. Fuerte interacción entre los funcionarios proveedores del servicio y los ciudadanos
usuarios: este es uno de los factores de éxito más importantes para aquellas innovaciones
que han mejorado la calidad y oportunidad de la oferta de servicios públicos.
Esto se debe a que la interacción entre funcionarios y ciudadanos ha permitido que
los primeros entiendan mejor la demanda por el servicio, y puedan adaptar el diseño
o implementación de acuerdo con ello. Entender la demanda del servicio no sólo
implica conocer lo que necesitan los usuarios, sino también hacer un esfuerzo por
comprender los impactos del servicio en la vida de los ciudadanos; es decir, supone
reconocer que los usuarios tienen derechos y deberes. Las experiencias más exitosas
han incorporado mecanismos de consulta con la población, tanto para introducir innovaciones
como para obtener nuevas ideas que alimenten mejoras en los servicios
públicos.
Sin embargo, no es suficiente limitarse a listar factores de éxito si queremos comprender
de manera más integral las dinámicas de innovación dentro del estado. Para ello es
preciso tomar en cuenta los factores de fracaso que inhiben o dificultan el escalamiento
de innovaciones para el caso peruano:
i. Una cultura de gestión estática y cerrada: muchas innovaciones interesantes no han
prosperado, porque se han enfrentado a estilos de gestión que inhiben la creatividad
y castigan la búsqueda de alternativas distintas de lo establecido. Este tipo de actitudes
son propias de una cultura de gestión estática, más preocupada por cumplir
planes operativos que por orientarse hacia mejoras estratégicas en la provisión de
los servicios. Esta situación puede reflejarse de muchas maneras, como, por ejemplo,
en el caso de que una iniciativa innovadora se «deje morir» o se ignore por desidia,
presente celos institucionales, o afán por conservar el statu quo u obtener favores
políticos. Los estilos de gestión burocrática más autoritarios inhiben el desarrollo de
innovaciones.
115