Les modes organisationnels des services publics en milieu rural ...

Arbitrage entre efficacité et équité, rôles de l’Etat et du marché 242nationales chargées de l’approvisionnement des zones rurales. Cette situation est clairement illustréepar le cas du Maroc et, de façon encore plus significative, par l’Inde.En Inde, une grande réforme du secteur électrique a été entreprise pour parer aux difficultésfinancières que traversent les compagnies d’électricité des Etats, les SEB. Elles connaissent en effet unfort endettement lié aux nombreuses pertes imputables à une mauvaise gestion et à une tarification tropsubventionnée, notamment à destination des usages agricoles. Les SEB se trouvent désormais dansl’impossibilité de garantir le financement des missions qui leur incombent, à l'image del’électrification des zones rurales éloignées.Deux solutions ont alors été envisagées :(i)(ii)Introduire d’autres acteurs dans la distribution de l’électricité en zones rurales dont lesecteur privé 197 ;Transférer la responsabilité et le financement de l’électrification des villages et hameauxéloignés à une entité différente de celle du Ministère de l’Energie, soit le MNES.Cette restructuration a un double objectif : améliorer l’efficacité de la gestion des services publics enimpliquant des acteurs qui ne sont pas liés à l’Etat, et attirer des sources de financement extérieures àcelles des SEB et du Ministère de l’Energie (fonds privés, budget d’autres organismes publics, etc…).Le problème d’efficacité des entreprises publiquesLa difficulté qu'éprouvent les autorités publiques à assurer la fourniture du service public s’expliquepar un manque de moyens financiers, mais également de compétences humaines. En Inde, pour pallierà ce manque de ressources, différents services se sont impliqués dans la mise en œuvre desprogrammes de diffusion des systèmes PV. Ce personnel n’a toutefois pas forcément les qualificationset la disponibilité requises pour assurer ces opérations, ce qui peut poser des problèmessupplémentaires.De même au Maroc, il n’existe pas de section dédiée à l’ERD dans les bureaux locaux de l’ONE. Lesprogrammes d’ER solaire ont été mis en place dans les premiers temps par le même personnel ONEchargé des activités de réseau. Ces deux activités n’étant pas séparées, il s’est avéré très difficile poureux d’assurer la gestion de la totalité des projets, et plus particulièrement celle des projets d’ERD.L’ERD est une activité différente de l’électrification par le réseau. Elle nécessite des compétencesspécifiques et opère sur un autre mode de gestion. Ceci explique les nombreux obstacles rencontrésdans l’exploitation et la gestion des projets. Ces dysfonctionnements ont induit des surcoûts très élevéspour les opérateurs de services et ont mené à la volonté de trouver une solution alternative à unegestion internalisée de l’ERD.Le risque de sous investissementNotons que si la demande en services publics de la population rurale est très forte, les budgets desautorités publiques sont, en revanche, fort limités en regard des coûts de gestion de ces programmes.Le risque est patent d’un sous investissement de la part de l’Etat. Le problème est particulièrementaigu dès lors qu'il s’agit d’assurer le fonctionnement du service, puisque les dépenses de maintenancesont généralement les premiers postes de dépenses supprimés sous les coups des réductionsbudgétaires.197 Section 5 de l’acte électrique indien 2003.