Les modes organisationnels des services publics en milieu rural ...

La dimension stratégique de la délégation de service public, le cas du Maroc 2951.7 ConclusionsEn considérant une entreprise publique confrontée au problème de la déréglementation, nous avons étéamené à analyser sous quelles conditions il pouvait lui être profitable d'envisager un contrat dedélégation. Nos résultats suggèrent que le choix de cette forme organisationnelle constitue pourl'entreprise publique un moyen de rétention de l'information. Anticipant l'émergence d'entreprisesprivées susceptibles de rationner le marché, on constate qu'il est dans son intérêt de segmenter laproduction. Une telle stratégie a pour conséquence d'entraver la diffusion de l'information récupéréepar l'entreprise publique auprès de ses concurrents potentiels. Ainsi, le choix de la délégation,notamment forte, doit être perçu comme la mise en place d'une barrière à l'entrée à l'encontre deconcurrents potentiels.Bien que la délégation forte soit préférée à la délégation faible, en raison notamment de la crédibilitéde la menace triopolistique dont dispose l'entreprise publique, on s'aperçoit qu'il ressort de façon netteque la délégation est préférée à un système complètement décentralisé. Qu'elle soit faible ou forte, ladélégation permet à l'entreprise publique de définir la structure du marché, d'où son avantage.On comprend alors mieux le choix du Maroc quant à la forme de la délégation adoptée. Il s'agitfinalement de favoriser la mise en place d'un marché plus ou moins concurrentiel sans que cetteouverture à la concurrence ne s'accompagne à terme d'une structure monopolistique ou decomportements de collusion entre les entreprises privées. Cette approche de délégation a en effet pourobjectif de réduire le marché privé et regrouper la fourniture des services au sein d’un seul système,celui de la délégation, pour avoir à long terme, non plus des consommateurs, mais uniquement desusagers clients de l’ONE.En incitant la plupart des entreprises privées à contracter avec lui, l’ONE vise ainsi à restructurer lemarché PV en concentrant les capitaux, les informations disponibles et les compétences présentes dansce secteur. La reproduction et l’accélération des projets PV à grande échelle nécessitent d’avoir lesmoyens financiers et techniques suffisants. Ces ressources existent au Maroc mais de manièredispersée et désordonnée. Les canaliser est essentiel pour une gestion plus optimale de l’ERD.Le modèle de délégation permet donc à l’ONE de mieux contrôler le marché PV et d’imposer lesobligations de service public aux entreprises privées, notamment en termes de qualité et de continuitédu service. Mettre en place un mécanisme de délégation forte revient donc à segmenter le marché desentreprises privées tout en les maintenant en concurrence. Cette segmentation est d'autant plussoutenable que seule l'entreprise publique dispose des informations susceptibles de rendre lesentreprises privées plus compétitives. L'entreprise publique n'a aucun intérêt à diffuser cetteconnaissance auprès des entreprises privées, sinon celles-ci s'installeraient à leur propre compte. Demême, les entreprises privées n'ont aucun intérêt à remettre en cause le contrat puisque leur accès àl'innovation est financé en partie par les subventions négociées avec l'entreprise publique. A travers cemécanisme de délégation forte nous retrouvons les caractéristiques du principe "diviser pour mieuxrégner" tel que Marglin (1974, 1984) l'a très bien explicité dans le cadre de la division du travail.