Les modes organisationnels des services publics en milieu rural ...

La dimension stratégique de la délégation de service public, le cas du Maroc 294Figure 27: Courbes de profits réalisés par l’entreprise 1 en délégation forte et en délégation faibleZ(β)Y(β)Z -1 (Y(β f ))β fβLe schéma suivant représente les différents arbitrages qui peuvent se faire entre délégation forte etdélégation faible :Figure 28 : Choix du mode de délégation en fonction de la subvention verséeDélégation ForteDélégation faibleβZ -1 (Y(β f )) β fβ F admet un maximum en Z -1 (Y(β f )). Or, nous savons que β F est une fonction décroissante de θ. θ estdonc borné inférieurement pour β F = Z -1 (Y(β f )) et supérieurement pour β F = 0. Pour θ∈[θ inf ,θ sup ], ladélégation sera préférée à la délégation faible.En dehors de l'intervalle, deux cas sont à considérer. Soit θ > θ sup , auquel cas le degré de réductiondes coûts des entreprises privées est important et l’entreprise publique aura plutôt intérêt à déléguer laproduction à une seule entreprise. Soit, en revanche, θ < θ inf , et la délégation forte ne permet pas degarantir un niveau de réduction minimum des coûts.Proposition 9Lorsque le montant de subvention associé à la délégation forte est inférieur à celui de la délégationfaible, alors le premier type de contrat est préféré au second par l'entreprise publique.Ayant acquis une innovation qui réduit de façon significative les coûts, l'entreprise publique n'a pasintérêt à verser de forts montants de subventions afin de borner la diffusion de l'innovation aux firmesprivées. Celles-ci ne seront alors pas en mesure (si elles refusent le contrat) de concurrencer 1 sur lemarché et accepteront le contrat de délégation. Le niveau d'innovation acquis couplé aux montants desubvention (pas trop significatifs) permet à l'entreprise publique de compenser la présence de lacontrainte sociale, ce qui explique dans le même temps la crédibilité de la menace triopolistique.