NOU201220120014000DDDPDFS
NOU201220120014000DDDPDFS
NOU201220120014000DDDPDFS
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
høyblokka og regjeringskvartalet mot angrep.<br />
Arbeidet skulle prioriteres høyt. Likevel var<br />
det, sju år senere, mulig å detonere en bilbombe<br />
tett inntil inngangen i høyblokka. Det<br />
ble ikke etablert profesjonelle rutiner for å<br />
sikre at prosjektet ble gjennomført med forutsatt<br />
tempo og kvalitet. Tilstrekkelige og relevante<br />
midlertidige tiltak ble ikke iverksatt.<br />
– Sikkerhetsloven ble vedtatt i 1998, og den stilte<br />
krav om sikring av objekter av hensyn til «vitale<br />
nasjonale sikkerhetsinteresser». Mange hadde<br />
syn på spørsmål knyttet til loven, og man tillot<br />
seg å bruke 13 år på å utvikle en forskrift som<br />
skulle gi presiseringer. I denne perioden ble<br />
det ikke foretatt tilsyn som kunne ha avdekket<br />
vesentlige sikkerhetsmangler.<br />
– Etter Nokas-ranet i 2004 besluttet politidirektoratet<br />
å etablere et system for rask, sikker og<br />
effektiv varsling mellom politidistrikter ved<br />
større hendelser. Systemet ble operativt i 2010,<br />
først seks år senere. Politidirektoratet ble<br />
advart mot svakheter i den valgte løsningen,<br />
systemet ble aldri systematisk testet, erfaringene<br />
pekte på en rekke problemer, men disse<br />
ble ikke utbedret. Systemet sviktet 22/7.<br />
Dette er svikt som i hovedsak dreier seg om praktisk<br />
gjennomføring av vedtatte og stort sett ukontroversielle<br />
tiltak.<br />
Det finnes gode grunner til at iverksetting av<br />
tiltak tar tid: Forvaltningen skal legge til rette for<br />
politisk styring og demokratisk kontroll. Dette<br />
fører til krav om skriftlighet, klageadgang og<br />
andre forvaltningsprinsipper som legger beslag<br />
på tid. For å sikre likebehandling og nøktern bruk<br />
av samfunnets midler har det offentlige også<br />
regelverk for anskaffelser og prosjektgjennomføring<br />
som kan virke forsinkende.<br />
Men det finnes også grunner som ikke er<br />
gode: Vi har sett eksempler på svak prosjektledelse<br />
og mangelfull prosjektoppfølgning. Identifiserte<br />
hindre for gjennomføring ble ikke tidlig tatt<br />
tak i. I flere prosjekter er det viet mer oppmerksomhet<br />
mot selve prosessen enn mot å sikre at<br />
man evner å levere det ønskede resultat. Videre er<br />
det vist manglende evne til å informere og involvere<br />
de berørte slik at de fullt ut forsto ansvarsforhold<br />
og viktigheten av kvalitet og tempo. I tillegg<br />
kommer den grunnleggende utfordringen som<br />
ligger i at iverksetting og oppfølgning av tiltak ofte<br />
får mindre oppmerksomhet av Storting, politisk<br />
ledelse og medier enn nye initiativ og planer.<br />
Særlig ved ekstraordinære hendelser er bruk<br />
og etterlevelse av planer og prosedyrer viktig. På<br />
NOU 2012: 14 453<br />
Rapport fra 22. juli-kommisjonen Kapittel 19<br />
flere områder sviktet dette 22/7. Kommisjonen vil<br />
spesielt trekke fram at:<br />
– Politiet har utviklet et eget planverk til bruk<br />
ved terror og sabotasje. Tiltakene i planverket<br />
framstår som relevante etter at det er detonert<br />
en stor bombe i regjeringskvartalet. Det var<br />
planer knyttet til veisperringer for å hindre terrorister<br />
i å forflytte seg og tiltak for umiddelbar<br />
mobilisering av politipersonell for å redusere<br />
responstid ved eventuelle videre anslag. Slike<br />
planverk er utviklet for at man i en kaotisk situasjon<br />
effektivt skal kunne iverksette tiltak som<br />
erfaringsmessig er gode. Planverket ble ikke<br />
benyttet 22/7.<br />
På andre områder ble planverk mer aktivt brukt.<br />
– Oslo universitetssykehus’ detaljerte planverk<br />
ble fulgt. Sykehuset ble tidlig satt i den høyeste<br />
alarmberedskap. Man ryddet operasjonsstuer,<br />
innkalte personell, og andre sykehus ble stilt i<br />
beredskap i tilfelle ytterligere behov. Helikoptre<br />
ble mobilisert i tilfelle behov for forflytting<br />
av pasienter skulle oppstå. Klare planer frigjorde<br />
kapasitet til at ledelsen kunne bruke tid<br />
på å vurdere situasjonsbildet. Det ble avdekket<br />
at enkelte rutiner kunne føre til fare for kødannelse<br />
hvis pasitenttallet ble veldig stort. Disse<br />
rutinene ble raskt og forsvarlig besluttet<br />
endret.<br />
19.4 Koordinering og samhandling<br />
Både samfunnssikkerhet og beredskap krever at<br />
landets samlede ressurser utnyttes på en effektiv<br />
måte. Dette krever koordinering og samhandling.<br />
Her er noen eksempler på koordineringsproblemene<br />
før 22/7 og under krisen:<br />
– Politiaksjonen på Utøya var svakt koordinert<br />
og tok derfor lengre tid enn nødvendig. Den<br />
underbemannede operasjonssentralen, som<br />
etter planen skal lede og koordinere, ble overlesset<br />
med telefoner. Kommunikasjonsproblemer<br />
gjorde at ressursene ikke fant hverandre.<br />
Uformell språkbruk og avvik fra grunnleggende<br />
krav til presis kommunikasjon i krise<br />
bidro til å gjøre en dårlig sambandssituasjon<br />
ekstra utfordrende.<br />
– Fra sommeren 2010 var SMK og JD informert<br />
om at Politidirektoratet mente framdriften i<br />
FADs arbeid med å sikre regjeringskvartalet<br />
var bekymringsfull da flere tiltak av vesentlig<br />
betydning for sikkerheten ennå ikke var iverksatt.<br />
Denne bekymringen kom likevel aldri<br />
fram til FADs ledelse.
Change language