categoria c - Facultad de Humanidades y Ciencias - Universidad ...

UNIDAD III - SUB PROYECTO CAPACITACIÓN DOCENTE - MÓDULO 4El toyotismo rompe el molde tradicional de relaciones laboralesEl modelo toyotista de organización de la producción requiere fuerte fidelidad de los trabajadores,tanto a sus premisas técnicas como a las pautas relacionales de comportamientorespecto de los miembros de sus respectivos grupos de trabajo y escalas jerárquicas. Eneste sentido, la transmisión de valores realizada por la empresa trata de ser generada evitandola mayor cantidad de interferencias, entre las cuales la acción sindical tiende a serconsiderada como la más perjudicial.Siguiendo las premisas de la negociación con anterioridad a la instalación completa de laplanta industrial, Toyota llevó adelante un convenio colectivo con el SMATA. Pero, en estecaso, quizá como producto de lo que puede indicarse como una ―marca de origen‖, todas lasrelaciones de trabajo modeladas por la empresa japonesa pasarían a estar absolutamentepermeadas por las necesidades del STP.En esta empresa, la cultura empresarial y las pautas organizacionales son dos parámetrosque se refuerzan en forma constante. Uno de los ejes sobre los cuales se asentó esta relaciónfue el papel comunicacional desarrollado a través de la Gerencia de Recursos Humanosy su constante atención a cada uno de los problemas o consultas que hicieran los trabajadores.Por otra parte, de esta misma lógica derivaron los elementos que se aplicaron a lasrelaciones laborales y, particularmente, a la relación con el sindicato.Además, otro vínculo de comunicación que reforzó la relación empresa-trabajadores se establecióentre estos últimos y los mandos medios. Esta relación se generó al hacer que se distendieranlas relaciones jerárquicas y formalizadas entre los distintos niveles de control. Comoproducto de los mecanismos fórmales e informales de diálogo permanente, en gran parte delos casos, los trabajadores tendieron a canalizar sus demandas por medio de dichos mandosmedios (team leaders, group leaders, jefes de sección), prefiriéndolas por sobre la que estabadisponible, al interior de la misma planta, con los delegados o la comisión interna (CI). En esteúltimo sentido, la empresa generó ex profeso mecanismos y vías de comunicación muy fluidascon los supervisores, tal como se observa en el siguiente comentario de un empleado del áreade Recursos Humanos:El tema está en que sigue siendo más eficiente y resume mejorlos problemas cuando el operario en vez de ir a la comisióninterna va a su supervisor... Ese canal es mucho más aceitado.Parte del sistema de producción de Toyota está organizadoasí, que el supervisor no sólo resuelve los problemas deproducción, sino los personales, de cualquier índole. Entonces,está tan arraigado en la cultura el mando japonés que unsupervisor cuando pide algo para un operario es razonable,instantáneamente se resuelve. En cambio cuando viene víadelegados, lamentablemente siempre algún filtro tiene quepasar... La pregunta es: ¿por qué me lo pedís vos [por el delegado]y no me lo pide el operario directamente? Entonces, aveces termina siendo un poco más largo el camino vía comisióninterna que vía supervisor.195