categoria c - Facultad de Humanidades y Ciencias - Universidad ...

UNIDAD III - SUB PROYECTO CAPACITACIÓN DOCENTE - MÓDULO 4Otro de los aspectos a tener en cuenta por el SMATA era que un nuevo CCT, en el que seincorporaran las flexibilidades que requería el sistema japonés, podía impulsar al resto delas empresas a querer incorporar en sus propios convenios estas temáticas.Antes de que la planta de Toyota estuviera instalada en el país, el sindicato no contaba conuna representación sindical en la localidad donde esta implantación se realizaría. A partir deque esto último sucede, el SMATA decide la apertura de una delegación en la ciudad cercanaa la planta. Al mismo tiempo, tal como era una norma para todas las grandes empresasdel país, la organización obrera dispuso una representación sindical al interior de la nuevafábrica. En principio, esto se llevó a cabo derivando dicha representación en un antiguodelegado de otra terminal automotriz. Este delegado articularía el nexo entre sindicato yempresa, al mismo tiempo que sería el encargado de establecer lazos con los trabajadorespara atraerlos hacia la organización. Sin embargo, el contraste entre la cultura sindical delrepresentante del SMATA, la cuasi-ausencia de referencias políticas y sindicales en lostrabajadores jóvenes que componían la plantilla, y las intenciones empresariales por generarun espacio de trabajo no ―viciado‖ por las prácticas tradicionales del sindicalismo argentino,se conjugaron para dificultar la comunicación que esta persona podría generar con lostrabajadores y aun la misma actividad gremial en la planta. Dos años después, uno de losdelegados de la CI nos decía: ―Es distinto tener un representante con la cultura de Ford yVolkswagen que alguien con la visión de acá…‖.En esta frase se trasuntaba la tensión entre dos culturas: la de los mismos trabajadores yaún los nuevos delegados (que habían sido formados en base a las premisas del STP ya quehabían devenido delegados luego de un tiempo de trabajo en la planta), con la del sindicato.La primera correspondía a trabajadores jóvenes, cuyo contacto con lo político y lo sindicalhabía sido, hasta ese momento, escaso o casi nulo, ligados con valores de clase media, enmuchos casos resistentes a la cultura sindical, y fuertemente influidos por lo que la empresales presentaba como alternativa de vida y futuro. La segunda era la tradicional cultura sindical,asentada en la consideración de cada trabajador como un posible afiliado, que debíadisciplinarse a las pautas de comportamiento y acción bajadas por los líderes de la organización.Con el tiempo, esto forzó la necesidad de que quienes compondrían la comisióninterna en la planta surgieran entre los mismos trabajadores de Toyota y fueran elegidos porsus mismos compañeros.El SMATA supervisó el proceso de elección de los mismos, que dada la edad promedio delos trabajadores en la planta, también resultaron muy jóvenes y sin experiencia sindical. Enun primer momento, el SMATA a través de la delegación de Zárate, intentó mantener unarelación lo más estrecha posible con esta nueva representación en la nueva fábrica. Seincluyó a los jóvenes delegados en actividades de formación gremial y en algunas de lasreuniones que se desarrollaban en las oficinas centrales de Buenos Aires. De cualquiermodo, las tensiones antes mencionadas dificultaron esta relación, que por lo menos duranteun tiempo ponían de manifiesto una distancia entre las visiones gremiales que se sosteníandesde el SMATA y las que intentaban ser desarrolladas por la comisión interna de Toyota.Al respecto, un empleado del área de recursos humanos de Toyota nos decía:Fueron formados, los llevaron a cursos en Volkswagen y otrasfábricas. Con lo que puede ser que esta primera etapa fue unpoco más ríspida [respecto de la empresa], porque el modelo197