DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano CiappeiIl metodo di raccolta dei dati consisteva nel riportare dettagliate ricostruzioni di battaglie competitiveche venivano esaminate con l’intento di identificare i fattori che determinassero prospettive strategichedivergenti, presenza di vantaggi competitivi e differenti ruoli assunti dal top management.Nella primavera del 1989 le loro conclusioni furono pubblicate sulla Harvard Business Review (Hamel ePrahalad, 1989, p. 65):• mentre i manager occidentali riconoscevano la centralità di mantenere il cosiddetto “strategic fit”(ossia la capacità di ottimizzare il “bilanciamento” tra i punti di forza e di debolezza dell’impresa e leminacce/opportunità dell’ambiente esterno), quelli orientali si concentravano sul “leveraging” dellerisorse (ossia l’azione di supporto per il mantenimento e lo sviluppo delle risorse aziendali);• entrambe i modelli riconoscevano la necessità di suddividere l’organizzazione in modo da permettereal top management di portare avanti un’efficiente politica degli investimenti, in base alle esigenzedelle varie unità. Mentre, però, nel modello occidentale, le risorse venivano allocate tra unitàsuddivise in base al prodotto-mercato, presupponendo che esse possedessero tutte le capacità critichenecessarie alla competizione strategica; in quello orientale si investiva tanto in core competences,quanto nelle unità prodotto-mercato. In questo modo, ci si assicurava che il successo delle singoleSBU non andasse a danneggiare l’andamento complessivo dell’azienda;• tutti e due i modelli riconoscevano infine la necessità di coerenza tra le azioni svolte ai diversi livellidell’organizzazione. I modelli occidentali inquadravano la coerenza tra il livello corporate e quellodi SBU in un’ottica finanziaria: cercavano di ridurre al massimo i mezzi attraverso i quali le unità dibusiness dovevano raggiungere i propri obiettivi, stabilendo delle procedure standard da seguire nelloro operato, definendo i mercati in cui essere presenti, ecc.. Quelli orientali invece favorivano lacoerenza business-corporate attraverso la “fedeltà” ad un particolare “intento strategico”,coinvolgevano tutti i livelli dell’organizzazione, focalizzando l’attenzione delle persone sul valoredegli obiettivi da raggiungere, motivandoli, lasciando spazio ai contributi individuali e di teamscross-funzionali, ecc.La differenza principale stava nel rivedere e ripensare i principi basilari della strategia.4.9 La strategia come “stretch and leverage”La conclusione a cui sono arrivati Prahalad e Hamel consiste nell’integrare i principi strategicitradizionali con una nuova visione della competizione. Risulta cioè parzialmente superato il concetto di unastrategia come “fit”, intesa come capacità di ottimizzare il rapporto strategia-ambiente attraversol’allocazione delle risorse nell’ottica di compiere investimenti a medio-lungo termine. Si approda invece aduna prospettiva di strategia come “stretch”: fare leva sulle competenze.Le imprese che riescono a creare, a costruire nuove competenze e a supportare, sviluppare quelleesistenti in nuovi mercati creano nuove tecnologie, nuove forme organizzative, nuovi prodotti e nuovestrategie di prodotto, che stanno cambiando i contesti competitivi. (Sanchez e Heene, 1997, p. 8). In praticala competizione si baserà anche sulla capacità delle imprese di costruire e supportare le competenzeaziendali: diverranno fondamentali le conoscenze (competenze) dei manager “nell’immaginare” qualisaranno le competence dei “settori del futuro” (Hamel e Prahalad, 1995, p. 83), ed i processi organizzativi inbase ai quali verranno create. In ambienti dinamici e turbolenti, come quelli del nostro tempo, costruire esupportare le competenze richiederà un’elevata flessibilità da parte delle aziende per acquisire e utilizzare lenuove risorse in modo efficiente.4.10 La strategia come gioco su più livelliL’approccio tradizionale di strategia identifica le modalità attraverso cui le imprese possono conseguiredei vantaggi competitivi, che De Leo definisce causality chain (De Leo, 1994, p. 35): quei mezzi e queglistrumenti che sono causalmente correlati alla superiorità di un’impresa rispetto ai suoi concorrenti, in terminidi leadership di costo o vantaggio di differenziazione. Il focus degli studi strategici di conseguenza siconcentra sulla competizione all’interno dell’arena prodotto/mercato.La strategia consiste nel fit tra i punti di forza e di debolezza delle imprese rispetto alle opportunità eminacce del mercato. In pratica, come ha affermato Porter (1985) il gioco della competizione consiste nelselezionare quella strategia prodotto/mercato consona alle opportunità e ai vincoli imposti dal contesto.Tutto ciò ha contribuito a indirizzare l’attenzione dei manager verso processi di posizionamento,distraendoli da quelli di creazione del valore. Il modo di condurre la strategia consiste nell’approfittare delle102