DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano Ciappeiaffinché siano spiegate le cause di discontinuità, ma anche le modalità di rafforzamento delle relazioni.Secondo tale teoria (proposta inizialmente da Tuckman nel 1965, e sperimentata poi da Iacobucci e Zerrillonel 1996), l’evoluzione della relazione fra il valore sperimentato nel periodo “T1,……, Tm” e il valore dellealternative disponibili sul mercato. Ovviamente è il dinamismo tecnologico e concorrenziale percepito dalcliente, più immediato sarà l’insorgere del “conflitto relazionale” e l’attivazione di un nuovo processocomparativo. La comparazione, che in genere coincide con il momento “Tm” del ciclo di vita della relazione,avviene, di solito, sulla base del valore monadico, ossia del rapporto fra benefici e sacrifici percepitinell’offerta delle diverse alternative di mercato disponibili. Il cliente, cioè, confronta il valore atteso dalleimprese concorrenti, scontato però delle economie della fiducia, acquisite nel corso della relazione conl’impresa verso cui ha manifestato fedeltà comportamentale. È quindi per questi motivi necessarioconsiderare tale comparazione, asimmetrica, distinta da quella condotta per la prima scelta d’acquisto.L’esperienza d’uso e le relative economie conseguite nei successivi riacquisti, rendono il valore dicomparazione sperimentato, inevitabilmente, differente rispetto al valore che aveva guidato la scelta di primoacquisto. Questa comparazione determina il “valore monadico” (confronto fra il valore sperimentato e quelloatteso dai concorrenti, considerati nel caso in cui il “conflitto relazionale” dovesse continuare).La comparazione che avviene al tempo “Tm” produce tre risultati alternativi liberamente applicati dalmodello di Hirshmann: exit, loyalty, voice.Il primo viene definito exit: il cliente, dopo aver verificato che, nella sua prospettiva individualistica(monadica), vi sono imprese con offerte di valore superiori a quella verso cui ha manifestato fedeltàcomportamentale, decide di interrompere la relazione. La superiorità di valore atteso deve, naturalmente,essere tale da compensare i costi di transizione;Il secondo risultato è costituito dalla cosiddetta voice, ossia una forma di protesto o lamentelacostruttiva, volta a suscitare nell’impresa reazioni tali da ottenere il potenziamento del valore offerto e,quindi, poter proseguire convenientemente la relazione, rinforzandone le ragioni. È giusto chiarire che voice,loyalty ed exit non si escludono a vicenda, nel senso che alla prima spesso precede la secondo, ed in casiestremi la terza. Inoltre la protesta, che può anche precedere l’abbandono. È una straordinaria opportunitàche alcuni clienti (clienti inert) offrono all’impresa. Se tutti i clienti esercitassero l’opzione di uscita dallarelazione (clienti alert), l’impresa non avrebbe alcuna chance di recupero. In tal senso per i clienti inert, laloyalty può precedere la voice o l’exit;Il terzo risultato non conduce, invece, all’interruzione della relazione grazie alle “economie dellafiducia” sperimentate nelle prime due fasi. In questo caso la relazione prosegue configurandosi come unaforma di fedeltà “spuria” oppure “coatta” (ossia obbligata dalla convenienza rilevata su singole componentidi costo). Tra queste forme di fedeltà devono essere comprese anche quelle cosiddette di loyalty, ovveroanche se il termine non è appropriato, le forme di fedeltà speranzose e quelle rassegnate. Le prime, sonoquelle secondo cui, i clienti ritengono probabile e in tempi ragionevoli il miglioramento delle performanceofferte dall’impresa, quindi del valore; le seconde, sono quelle caratterizzate dalla convinzione che ilcontesto non subirà significative modificazioni e allo stesso tempo non percepiscono sul mercato la presenzadi alternative tali da giustificare lo switching. La fedeltà coatta, infine, è quasi sempre connessa ad attributidell’offerta che non producono benefici differenziali, ma solo una minore incidenza delle categorie checompongono il costo o il sacrificio da sostenere. In entrambi i casi la fedeltà comportamentale èaccompagnata dalla consapevolezza del valore delle alternative di mercato e da un’attenzione selettiva alleinnovazioni dal lato dell’offerta o, addirittura, dalla ricerca attiva di imprese la cui offerta di valore possacompensare le “diseconomie” dell’opzione di uscita dalla relazione. Non è raro, in questi casi, riscontrareuna forma di disimpegno della relazione, ossia di parziale uscita da questa mediante la riduzione delleoccasioni di interazione o delle quote di acquisti, anche a costo di rinunce e sacrifici al limite del“boicottaggio”. Situazione particolare si verifica quando la valutazione comparativa dimostri che il valoreofferto dall’impresa è superiore rispetto a quello offerto dai concorrenti, così il “conflitto” si risolvepositivamente e la relazione si consolida entrando nella fase successiva.6.2 La fedeltà mentaleConseguentemente ad una comparazione della quale emerga che l’impresa verso cui è stato adottato uncomportamento di riacquisto continui ad offrire un differenziale positivo di valore, alla soddisfazionesperimentata nel tempo e alla fiducia che ha portato alla fedeltà comportamentale, si aggiunge un nuovocostrutto percettivo: la fedeltà mentale. Si tratta di una convinzione relativa alla capacità dell’impresa dimantenere nel tempo un differenziale di valore costante, o comunque positivo, rispetto ai concorrenti. Tale142