DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

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Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano CiappeiPerformanceeconomico-finanziariaQualitàFlessibilitàUtilizzo delle risorseInnovazioneTurnover -Controllocosti di lavoro e dicapitale- Difficoltàdell’attribuzione delcosto ai servizi acausa dell’ampiezza delprocesso diallocazioneDifficoltà dimisurazione delprofitto per servizioCostituzione diadeguate relazionifra cliente edazienda - Definire inmodo chiaro leaspettative deiclienti -Misurazione dellasoddisfazione deicliente utilizzandometodi formalistrutturati e legatiall’analisi dicampioniGestione dellaflessibilità divolume, dellaflessibilità nelladefinizione dellespecifiche diservizio e dellaflessibilità nei tempidi erogazione nellungo termine -Impiego di strategiedi utilizzo dellacapacità produttiva -Utilizzo didipendenti part timeo occasionali -Utilizzo di strategiadi prezzo eprofessionali perridurre lafluttuazione delladomanda -Utilizzo di struttureattrezzature edipendentiMisurazione delsuccesso delprocesso diinnovazione edell’innovazione inseRONA (retur on netassets) -Capitale circolante -Profitto per segmento dimercatoDisponibilità delleattrezzature -Gamma di prodotti -Tempi di erogazione alcliente - Soddisfazionedel cliente conriferimento ai variaspetti del servizioMonitoraggio dellalunghezza delle code -Numero di dipendentipar-time e occasionali -soddisfazione delcliente rispetto alladisponibilità delservizioCosti per cliente -Ricavi per cliente -Indice di utilizzo dellacapacità ad esempiopercentuale di stanzed’albergo occupate)Percentuale di prodotti/servizi nuovi rispetto aquelli esistenti - Costi diricerca e sviluppo45Controllo dei costidel personale –Attribuzione delleore di lavoro allesingole attività asupporto di decisionisui prezziCostituzione diadeguate relazionetra cliente e singolidipendenti -Negoziazione dellespecifiche diprogetto con ilcliente -misurazionedella soddisfazionedel clientemisurando metodiinformaliGestione dellaflessibilità di volumenel breve termine,della flessibilità nelladefinizione dellespecifiche di servizioe della flessibilità neitempi di erogazione -Erogazione diflessibilità attraversoprogrammazionedelle attività,preparazioneadeguata delpersonale, rotazionedel lavoro ediscrezionalità deidipendenti nelgestire il clienteControllo dei tempidel personale difront-officeMisurazione delsuccesso delprocesso diinnovazione edell’innovazione inseCosti del personale -giorni debitori / creditori-Valore del “Work inprogress” -Profitto per servizioInvestimentiinformazioni -ore allocabili -ore non allocabili (%) -coerenza con lespecifiche di progetto econ i tempi di consegnaconcordati -soddisfazione del clienterispetto ai vari aspettidel servizio% di ordini persi a causadi ritardi della consegna-Mix di competenze delpersonale -% di ore di lavoroacquisite da altri uffici -soddisfazione dei clientirispetto ai tempi diconsegnaRapporto tra oreattribuibili ai cliente eore non direttamenteattribuibili – Rapportodirigenti/ dipendentiNumero di nuovi servizi- Tempi di introduzionidi nuovi servizi - % diinvestimentiinformazione dedicata ainuovi servizi
Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano CiappeiUn altro significativo contributo alla classificazione produttivo-gestionale dei servizi è offerto daSchmenner (1986, p. 27), che si sofferma sulla qualità dell’interazione. Attraverso le variabili intensità dilavoro, da un lato, ed interazione e personalizzazione, dall’altro, vengono individuate tipologie di serviziprocessi.L’intensità di lavoro è definita come il rapporto tra il totale dei costi del personale ed il valore degliimpianti ed attrezzature. L’interazione è intesa come il grado d’intervento attivo del cliente nel processo diproduzione, mentre con il termine personalizzazione si riferisce al tipo di offerta.Le quattro tipologie sono: a) i servizi industrializzati (e.g. trasporti stradali, hotel); b) i servizipersonalizzati (e.g. ospedali, le autoriparazioni); c) servizi di massa (e.g. scuole); d) i servizi professionali(e.g. medico, commercialista, avvocato).Figura 2 La matrice servizio-processoGrado d’interazione e personalizzazioneBassoAltoIntensità dilavoroBassa Servizi industrializzati Servizi personalizzatiAlta Servizi di massa Servizi professionaliLa matrice Schmenner rappresenta uno dei più lucidi tentativi di differenziare i servizi sotto il profiloproduttivo. La sua lettura in termini evolutivi consente di apprezzare lo spostamento di certi servizi da unquadrante all’altro (come in certi servizi ospedalieri che riducono la personalizzazione). Comunque ilmodello equipara personalizzazione ed interazione (assumendo solo quest’ultimo come discriminante), cheinvece possono non avere intensità simili. Ad esempio di dubbia collocazione, per esempio, sembrano iservizi d’assicurazione che possono essere altamente personalizzati ma non comportare alta interazione oquelli delle compagnie di viaggio che possono avere elevata interazione ma modesta personalizzazione.Altra interessante distinzione si pone in relazione al tipo di attività del ricevente e dell’erogante.L’attività del ricevente può essere il consumo (generalmente le persone o enti di erogazione) o la produzione(generalmente le imprese).3. La gestione dei serviziSul fronte, tipicamente manageriale, della gestione dei servizi si confrontano due grandi scuole, infattiva collaborazione tra loro: la scuola scandinava (Normann, Lethinen, Gronroos) e la scuola di Aix-en-Provence (Langeard-Eiglier).I modelli Normann, Langeard-Eiglier, Gronroos, strutturalmente differenziati, presentano forti analogiefunzionali. La scuola nordica e quella francese assumono, seppur con accentuazioni diverse, il “prosumer”,(termine coniato da Toffler giustapponendo testa e coda di “pro-ducer” e “con-sumer”) a base dei rispettivimodelli di gestione. L’attenzione per il cliente, la sua soddisfazione, il suo ruolo non solo di consumatore maanche di produttore, sono elementi fondamentali determinanti nelle due scuole la fidelizzazione: causa primadi un vantaggio competitivo difendibile e quindi, di una durevole redditività.L’impostazione gestionale avviene mutando una rilettura di preesistenti rapporti cliente-fornitore, giàampiamente strutturati almeno nel business to business marketing, ma scardinando la tradizionale divisionefunzionale della gestione e ridefinendola su strutture, metodi, modelli più confacenti alle imprese di servizi e,in definitiva, a qualsiasi impresa fortemente terziarizzata.La risultante gestione delle imprese di servizi non è solo marketing, ma rilettura molto market based, epoco resource based, della strategia e dell’organizzazione intesa, quest’ultima, soprattutto in termini diordinamento di processi operativi e di gestione del personale.46
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