DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano Ciappeisecondo momento si ottiene anche, come effetto derivato, la possibilità di ripartire il valore generato perl’impresa fra tutti i suoi stakeholders.La generazione di valore avviene attraverso la tensione generata dalla contraddizione disponibilitàscarsità.Si ha, infatti, da un lato, la necessità di una sintonia fra certe risorse ed uno specifico bisogno, cheimplica la disponibilità del bene; dall’altro, un valore economico del bene, o delle risorse a questo dedicate,che è tanto più elevato, quanto maggiore è la sua scarsità. Il dilemma disponibilità-scarsità deve trovare unasoluzione che generi un valore acquisito per l’impresa superiore a quello ceduto al mercato. Con ladisponibilità del bene senza scarsità, l’utente non attribuisce ad esso un valore economico; con la scarsità delbene senza disponibilità per l’utente, l’impresa non può realizzare il profitto.In tale prospettiva “allargata”, il processo di creazione del valore perde la connotazione di sfruttamentodi posizioni di rendita, che una visione esclusivamente interna tende ad attribuirgli, così come quella diutilizzo di posizioni di potere relazionale, che un’ottica esclusivamente esterna tenderebbe a fargli assumere.La creazione del valore assume, viceversa, la connotazione dinamica ed incrementale propria di ogniprocesso volto al continuo accrescimento di un patrimonio di risorse tecniche e competenze che abbianovalore per il mercato (generino, in altre parole, customer satisfaction e vantaggi competitivi), in uno scenarioin cui la prospettiva oscilla continuamente fra l’impresa ed il mercato, dove la prima crea ininterrottamente lepremesse per la sua unicità ed il se. In sintesi, si vuole sostenere che l’approccio dal punto di vista dellerisorse può correttamente intendersi quale necessaria integrazione di quello dal punto di vista del cliente, eviceversa. Il primo approccio, enfatizzando il ruolo delle risorse tecniche e competenze interne come fontedel vantaggio competitivo, è inevitabilmente connesso alla managerialità ed alle capacità organizzative adisposizione dell’impresa; il secondo, focalizzando il ruolo giocato dalle opportunità esterne, si fa interpretedell’imprenditorialità e dell’abilità strategica di colui che guida l’impresa. Managerialità ed imprenditorialitàche abbiamo visto in precedenza essere fattori bilanciantisi a vicenda.1. La customer satisfactionLe componenti-attività fondamentali che costituiscono le imprese possono essere osservate sia inun’ottica tecnica, sia in un’ottica relazionale. Ottica quest’ultima che è centrale in un approccio ermeneutica.Dall’analisi tecnica delle realtà imprenditoriali, sorge, spicca ovunque la “centralità del cliente”, e per questoè opportuno rivolgere particolare attenzione al cliente in termini di customer satisfaction, fino ad arrivare alconcetto finale di customer loyalty (Costabile, 2001). Oggi, è sempre più in auge, nelle diverse realtàeconomiche, il concetto che vede la customer satisfaction come leva strategica essenziale per lo sviluppo el’acquisizione di un vantaggio competitivo difendibile nel lungo termine da parte di qualsiasi attività oimpresa. Ciò è vero soprattutto nelle attività o imprese di tipo relazionale (come accade nelle attività diprivate banking, che possono identificare al meglio e nel modo più completo un approccio di tiporelazionale). È necessario chiarire, che parlare di relazione significa riferirsi ad un rapporto duraturo,continuativo, complesso, flessibile, personalizzato, cognitivo e valutativo che si instaura tra due soggetti.Ogni singolo aggettivo rappresenta una caratteristica-componente di tale rapporto e ciascuno è strettamentecorrelato a tutti gli altri.Esistono varie tipologie di relazione, aventi alla base motivazioni diverse, come: relazioni per necessità(obblighi normativi, fabbisogni di risorse, riduzione dei rischi di approvvigionamento); relazioni perasimmetria (potenziale esercizio di potere o di controllo su altri soggetti o organizzazioni); relazioni perreciprocità (perseguimento di obiettivi comuni); relazioni per efficienza; relazioni per stabilità (riduzione delrischio d’impresa o fabbisogno di legittimazione) (Zarrillo, Raina, 1996).Qualsiasi forma di relazione è comunque strumentale allo sviluppo e al consolidamento delle relazionicon la domanda, ossia con la tipologia di clienti verso i quali è rivolto il servizio o il bene in questione.Un’impresa e coloro che svolgono una determinata attività, sono valutati proprio in funzione della lorocapacità di attivare la categoria delle relazioni con la domanda, che rappresenta anche momento e luogo diverifica del valore generato da tutte le altre forme di relazione che l’impresa e gli altri soggetti determinati,sono in grado di instaurare. Tale natura relazionale dei processi di scambio, intesa come carattere distintivodel moderno marketing management (marketing relazionale) è ampiamente accettata e condivisa. È quindiopportuno chiarire cosa si intende per customer satisfaction in termini generali (Nannicini, 2001).I sistemi di controllo esistenti fino a qualche anno fa nei diversi tipi di organizzazione eranosostanzialmente orientati ai fenomeni tangibili e quantitativi, l’evolversi però dell’ambiente e delle esigenze(come ad esempio sapere quanto vale un cliente o il management), hanno dimostrato la necessità di106