DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano CiappeiUna prima modalità di risposta è la modifica della segmentazione a livello business con aggregazionedei business con più elevate condivisioni. Un tale intervento se efficace sotto il profilo del coordinamento epoco costoso, rischia però di far prevalere la rilevanza interna dei criteri di segmentazione privandole di granparte dei vantaggi derivanti dall’essere il riflesso del mercato nell’impresa.La creazione di livelli intermedi di articolazione strategica tra i business e il corporate risolve il giàaccennato problema, ma verticalizza l’architettura strategica con conseguente allontanamento del corporatedalle problematiche di mercato. Questo intervento oltre a non favorire l’individuazione di nuovicollegamenti, introduce un ulteriore rigidità nella loro attuazione rappresentata dalla necessità di interveniresulla articolazione sovraordinata ai business ogni qual volta vi sia un cambiamento di significativecondivisioni.La progettazione di un’articolazione strategica a matrice con due focalizzazioni per business e perattività e forse la risposta più potente al succitato problema, ma genera una notevole complessità la cuimacchinosità e i cui costi non sono sempre giustificati dagli indubbi benefici che apporta.Assai più semplice è l’attivazione di classici meccanismi di coordinamento quali managers dicollegamento, task force, comitati.A volte gli interventi sull’architettura strategica, che comportano o meno modifiche di strutturaorganizzativa, sono assai meno efficaci rispetto a iniziative sui contesti amministrativi, di controllo e dicomunicazione. Parametri di performance possono favorire lo sviluppo di condivisioni, ma la vera sceltaimplementativa passa dalla regolazione, anche attraverso prezzi di trasferimento interno, della autonomia deibusiness tra approvvigionamento interno e acquisto esterno, nonché dalla costruzione si contesti di activitybased costing. Inoltre sono comunque necessari contesti informativi e di comunicazione non eccessivamenteverticalizzati, ma che colleghino anche orizzontalmente le varie articolazioni strategiche. Infine anche gliinterventi sulla gestione del personale possono svolgere il loro ruolo nel favorire e nel coordinare lo sviluppodi condivisioni. In particolare un contesto premiante che favorisca, magari anche in termini di carriera, ilpersonale più attivo nelle condivisioni può diventare un importante incentivo che comunque può soloaffiancare meccanismi di rotazione che favoriscono fertilizzazioni incrociate e lo sviluppo, anche attraversodi adeguata selezione e formazione, di competenze manageriali ampie, sempre specializzate ma noneccessivamente settorializzate in un certo business o in una certa funzione.L’allocazione delle risorse si inquadra in una logica d’investimento a livello corporate. L’allocazionedelle risorse è un momento eminentemente politico, in cui la gestione dei conflitti tra responsabili e delconsenso interno non possono essere ridotti ad un solo problema di misurazione di parametri finanziari.Proprio per questo l’allocazione delle risorse è l’aspetto più caratterizzante il livello corporate. Qualsiasi sialo stile di programmazione adottato il momento allocativo non è delegabile perché regola e seleziona l’an e ilquantum delle richieste provenienti da tutti gli altri livelli divenendo pertanto la principale ragion d’esseredella massima articolazione strategica.Anche se i modelli disponibili in dottrina sono prevalentemente orientati a risorse di tipo finanziario,l’allocazione riguarda tutte le possibili tipologie di risorsa, tangibile e intangibile, purché trasferibiliall’interno dell’impresa nel suo complesso.Mentre le risorse di tipo finanziario presentano assoluta trasferibilità, le risorse di altro generepresentano gradi di specificità più o meno elevati connessi ai tempi, ai costi e alla stessa possibilità materialedi un loro trasferimento.Inoltre molte risorse non finanziare presentano una forte congiunzione nella loro allocabilità da parte delcorporate. Ad esempio, risorse tecnologiche possono presentare gradi molto diversi di trasferibilità seassociate o meno con le risorse umane che già le utilizzano.In altri termini la performance allocativa delle risorse finanziarie è rivolta solo ai possibili risultatidell’azione strategica, mentre per le risorse non finanziarie riguarda anche all’efficienza dell’allocazione insé.Nella programmazione della strategia si sono individuati tre momenti con valenza allocativa: a)elaborazione di ipotesi allocative di massima; b) elaborazione di puntuali ipotesi allocative; c) effettivaallocazione (stanziamento) delle risorse.Il primo relativo alla selezione preliminare volto a fornire un minimo di supporto alla costruzione disemplici piani esplorativi in cui non hanno ancora notevole rilievo l’ammontare complessivo delle risorsedisponibili. Il secondo è il momento cruciale in cui si forgia la pertinenza e la congruenza dei progettiimprenditoriale con le risorse intorno a questi aggregabili. Nell’elaborazione di ipotesi allocative puntuali sigettano i presupposti per l’effettiva selezione del corrispondente pacchetto di interventi strategici. In quanto17