DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano CiappeiNormann rappresenta uno dei primi critici della scuola razionalista negli studi di strategia. Il concetto“business idea” (1977) articolata su prodotto, mercato, struttura viene rielaborato ed applicato ai servizi(1984) sostituendo al prodotto il binomio pacchetto di servizi - erogazione, al mercato il cliente e allastruttura la cultura e l’immagine. Rispetto al modello originario, espressione di una logica imprenditoriale, ilmodello dei servizi ha una più forte connotazione gestionale. Modello quest’ultimo che pur centratointerazione tra impresa e ambiente è più attento ai contenuti e agli ambiti di manovra delle singole leve, piùche all’ottica globale di fattori esogeni ed endogeni. In altri termini, il modello di Normann nei servizi,seppure tra i primi effettivamente sistematici, non applica fino in fondo le potenzialità introdotte nel modellogenerale di business idea nei confronti del quale si può ripetere con Zan: “La particolarità del pensiero diNormann consiste nell’aver considerato, in tutta la loro rilevanza, le dimensioni socio-culturali e politicheche caratterizzano il processo decisionale strategico, quale processo organizzativo complesso, piuttosto checome processo decisionale razionale, rifuggendo da alcune semplificazioni inaccettabili che avevanocaratterizzato la scuola razionalista” (Zan, 1985, p. 94).Langeard e Eiglier sono fortemente ispirati da Normann, ma, al contrario di quanto avviene per l’autorescandinavo, fondano il modello basandosi su consolidati paradigmi manageriali, approdando ad uncontributo rigoroso empiricamente comprovato sul campo e in laboratorio. A differenza degli scrittoriscandinavi, Eiglier e Langeard, riservano particolare attenzione al momento della nascita di nuovi servizi eallo sviluppo delle cosiddette “imprese a rete”. L’erogazione del servizio, le relazioni che intercorrono tra glielementi (cliente, risorse umane e supporto fisico) danno origine alla “servuction”, neologismo che individuail cuore del modello.Gronroos privilegia l’analisi della qualità del servizio in termini sia di gestione, che di percezione.Centrando l’attenzione sul “momento della verità” dell’interazione erogatrice, concetto già introdotto daNormann, propone un modello di impostazione e soluzione dei problemi di orientamento al mercato delleattività di suffragato da un’esauriente rassegna delle conoscenze relative ai processi operativi di generazionedei servizi. Attraverso lo strumento del ciclo di vita dei rapporti col cliente si suggeriscono modalitàcollaborative, possibilmente di lunga durata, con clienti e altri partner, puntando soprattutto allarealizzazione di un progetto condiviso. Gronroos più di altri, assume una visione della gestione guidata dalcliente e dalla sua percezione globale della qualità. In un certo senso si è di fronte ad un modello quasicognitivo: più un abitus mentale che una ricetta operativa; prima un modo di pensare, poi anche un modod’agire.Prima di avanzare una proposta ricostruttiva risulta opportuno soffermarsi sull’analisi dei principalimodelli proposti.3.1 Il modello NormannIl modello di gestione dei servizi di Normann (1985 edizione originale 1984), verte su cinque basi: a) ilsegmento di mercato; b) il concetto di servizio; c) la gestione delle risorse umane; d)la partecipazione delcliente; e) il supporto fisico.Il segmento di mercato sono i clienti per i quali è stato progettato il sistema di servizi. Il concetto diservizio rappresenta i vantaggi assicurati al cliente articolati nelle opposizioni centrali/periferici,espliciti/impliciti, tangibili/intangibili. Gestione delle risorse umane, partecipazione del cliente e supportofisico formano il sistema d’erogazione del servizio che equivale al sistema di produzione e distribuzionenelle imprese industriali. Con immediatezza si noti che Normann riconosce la possibilità di una distinzionetra il concetto di servizio (azione che coinvolge il cliente) e la sua produzione (processo necessario perrenderlo disponibile).Le imprese di servizi sono spesso, ad alta intensità di “personalità” e la gestione delle risorse umaneviene segnata da una selezione delle persone idonee e dalla loro formazione (e apprendimento) motivante chesupporti una discrezionalità creativa nel problem solving orientato al cliente. La mobilitazione delle energiedelle persone “giuste”, costituisce la “personnel idea” che esorbita l’ambito funzionale per divenire il nucleostrategico di attenzione dell’alta direzione. La personal idea è intesa come “….il grado e il tipo d’interazionefra le capacità, le attese, e le esigenze vitali di un particolare gruppo di persone, da un lato, e l’ambiente ocontesto che l’azienda può offrire a quel gruppo continuando a soddisfare le esigenze del proprio businessdall’altro” (Normann, 1985, p. 71). Insomma un sistema di vendita dell’impresa ai propri dipendenti, primache ai clienti, un marketing interno che ritiene di non poter vendere al cliente ciò che non possiamo vendereal personale.47