DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano Ciappeiregola” i processi manageriali determinanti le modalità attraverso le quali l’impresa identifica, acquisisce edusa le risorse.4.4 L’insostenibilità della sostenibilità: critiche all’approccio basato sulle risorseGavetti (1998) mette in discussione alcune delle conclusioni centrali della resource-based view, inparticolare nega la sostenibilità del vantaggio competitivo fondato sulle risorse allorquando si introducal’ipotesi di competizione schumpeteriana. Egli riconosce però che una delle evoluzioni teoriche di questoapproccio, gli studi dell’impresa basati sulle competenze, risponda, o almeno tenti di rispondere, a questaspecifica debolezza.Si può affermare che la RBV identifichi nelle risorse dell’impresa la principale determinante delvantaggio competitivo e nell’imperfetta mobilità e imitabilità di tali risorse i fattori che permettono lasostenibilità dello stesso. La variabile dinamica appare poco sviluppata: la quasi esclusiva focalizzazionedella RBV su un unico livello di analisi (l’impresa) e la sua natura prevalentemente statica evidenziano dellelacune teoriche.«In un contesto schumpeteriano, infatti, il gioco competitivo è radicato in una dinamica di tipotecnologico che emerge dall’interazione dei tre processi di creazione di nuova conoscenza (ad esempioinnovazione), di replicazione spaziale da parte dell’innovatore e di imitazione da parte dei concorrenti.Nella misura in cui l’intensità dei processi innovativi è elevata, è molto probabile che la base competitivasubisca frequenti cambiamenti. Questo vuol dire che la probabilità che risorse e competenze possanodecadere è particolarmente elevata, a prescindere dalla presenza di meccanismi di isolamento, o dallecondizioni che la RBV identifica come necessarie e sufficienti per sostenere il vantaggio competitivo»(Gavetti, 1998, p. 118).La competence-based view, secondo Gavetti, introduce esplicitamente la dinamica competitivaschumpeteriana in questo dibattito, facendo dipendere il vantaggio competitivo e la sua sostenibilità, non più,o meglio, non solo, dal possesso di generiche risorse strategiche, ma da specifiche competenze organizzativee dalla capacità dell’impresa di adattarle rapidamente ai cambiamenti del contesto competitivo.Il ruolo fondamentale, ai fini del vantaggio competitivo e della sua sostenibilità, è giocato dalle“capacità dinamiche” (dynamic capabilities) (Tecee e Pisano, 1994, p. 1) dell’impresa: tutto ciò provoca unaparziale ridefinizione dei concetti di vantaggio competitivo e del suo mantenimento. L’attenzione si spostasulle variabili di processo (dal content al process), la ricerca si dirige verso lo studio della creazione e deldecadimento delle competenze organizzative, più in generale “dei processi d’adattamento organizzativo”(Gavetti, 1998, p. 119).La RBV e la competence-based view condividono il punto di partenza dal quale sviluppano i principidella teoria strategica: focalizzano l’analisi delle dinamiche competitive sull’impresa anziché sul mercato. Ilsecondo filone di studi non rappresenta però soltanto un semplice avanzamento della RBV: esso supera ilmaggior limite teorico di questo approccio che risiede nella considerazione dell’impresa come unico edesclusivo livello di analisi e vi introduce esplicitamente la variabile contestuale.Il problema centrale della teoria dell’impresa basata sulle competenze non consiste più infatti nellacapacità da parte delle aziende di limitare la riproducibilità o l’imitabilità delle proprie risorse, ma, aprescindere dai meccanismi di isolamento, di creare nuove competenze e consolidare quelle esistenti(riconosciute ovviamente come strategicamente determinanti), attraverso processi e strumenti organizzativi.Entrambe gli approcci hanno comunque il pregio di aver cercato un’alternativa o comunque unostrumento integrativo per le teorie tradizionali di strategia che hanno mostrato, specialmente in questi ultimianni, dei segni di debolezza.4.5 Il contributo della pianificazione strategica alla definizione delle risorseHenry Mintzberg (1994) prende atto del parziale fallimento dell’implementazione dei principi dipianificazione strategica emersi nel 1960, abbracciati dai leader di moltissime imprese come “the one bestway” per elaborare e realizzare le strategie competitive. Gli errori commessi dai manager coinvolti neiprocessi di pianificazione sono derivati dalla sovrapposizione di due concetti: hanno confuso i pianistrategici con la vision 3 , pensando erroneamente che lo strategic planning coincidesse con lo strategic3 “Come spesso accade nelle discipline manageriali, al termine vision vengono date definizioni differenti dai diversistudiosi che nel corso del tempo se ne sono occupati (Nanus, 1985; Abell, 1993; Normann, 1987; Schoemaker, 1992;98