DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano Ciappeiasimmetrie, costruire barriere all’entrata e selezionare mercati in cui le cinque forze competitive risultanotanto deboli da consentire un alto potenziale di profitto.E’ chiaro che ogni impresa debba, ad un cero punto, sostenere una competizione basata sul binomioprodotto/mercato, ma quello che cerca di spiegare De Leo è che «l’analisi della catena della causalità, chespiega come le imprese siano in grado di conquistare posizioni di superiorità nel mercato, non ha registratosignificativi progressi» (De Leo, 1994, p. 37). Hamel, come già detto, sostiene che l’arena prodotto/mercatosia soltanto l’ultimo stadio di un gioco competitivo costituito da livelli multipli (Hamel, p. 101). Il problemaè che il vantaggio competitivo non è semplicemente una funzione di come le imprese conducono il gioco:esso è senz’altro correlato alle risorse che l’impresa utilizza per condurre il gioco. Forse, allora, lo scopodella strategia consiste, non tanto e non solo nel trovare i modi per sfruttare le asimmetrie esistenti, ma nelcercarne e svilupparne delle nuove.Ribadiamo che, anche se la competizione nell’arena prodotto/mercato rimane, comunque, un passo chel’impresa deve percorrere per conseguire il successo non deve rappresentare il suo unico ambito di interesse.L’analisi che compie l’azienda deve ricercare i legami, seppure latenti, che collegano differenti livelli delgioco competitivo: le nuove regole della competizione fanno sì che la strategia non sia esclusivamente unaquestione di “posizionamento”, ma un processo di “architecturing”, ossia di individuazione di queglielementi e operazioni che legati tra loro in modo sinergico danno luogo al successo dell’impresa, in altreparole, di identificazione delle competenze aziendali.4.11 Competizione tra imprese anziché tra prodottiLe battaglie competitive sono solitamente descritte in termini di prodotto: Diet Coke contro Diet Pepsi,Powerbook di Apple contro ThinkPad di IBM, il servizio di prima classe di British Airways contro quello diAmerican Airlines, ecc. In realtà, le aziende competono anche su piani diversi ma altrettanto fondamentali eprofondi. American Airlines compete con British Airways per sviluppare competenze nella gestione delleflotte di aerei e nei sistemi di prenotazione; Sharp compete con Toshiba per costruire la leadership a livelloglobale nella realizzazione di display a schermo piatto; Ford compete con Honda, Toyota, GM ed altri percostruire la leadership mondiale nella realizzazione dei motori; e così via (Hamel, 1994, p. 20).Esiste una ragione fondamentale per modificare parzialmente la prospettiva con cui esaminare lacompetizione tra le aziende, passando cioè da un’ottica prodotto vs. prodotto ad una inter-impresa.Le core competence contribuiscono alla competitività dell’azienda globalmente intesa, non a quella diun solo prodotto: vincere una battaglia competitiva su una competenza, ottenendone la leadership, ha unprofondo impatto sul potenziale di crescita dell’azienda, molto più di quello che potrebbe avere il fallimentoo il successo di un singolo prodotto.Competere sulle competence anziché sui prodotti, creandole e sviluppandole in modo da superare ipropri concorrenti, fornisce gli strumenti per realizzare lo sviluppo futuro dell’impresa: esse sono infatti leradici dalle quali scaturiscono anche i prodotti di domani.Oltre a “trascendere” la competizione tra prodotti, quella tra le competenze la precede: se, infatti, ilciclo di vita di un prodotto può essere misurato in mesi, il processo necessario alla realizzazione di corecompetences può richiedere degli anni.103