DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano CiappeiProgrammi e routine possono essere assimilati anche in base agli elementi strutturali. I programmi percomputer sono, come le routine, strutturati per fasi di esecuzione. Sulla base di sequenze logiche si possonoidentificare delle fasi che richiamano delle sub-routine (program-evoking step) e delle fasi invece in cui si dàinizio ad un’azione (program-execution step).Le biforcazioni costituiscono elementi caratteristici degli algoritmi propri dei programmi per computer.Nel caso si presenti una biforcazione, il programma sceglie quale sub-routine attivare in base alle condizionirilevate, procedendo secondo regole del tipo if……then.2.6 Interdipendenze tra routinesUn primo grado di interdipendenza che esiste tra le routine è dovuto al fatto che esse condividono lestesse risorse, nello stesso tempo, per cui l’esecuzione di un programma è condizionato da quella di un altro.Questo tipo di interdipendenza pone il problema della valutazione dell’efficienza delle singole routine che, inun contesto di razionalità limitata, dipende dai livelli di soddisfazione del decisore.Per gestire l’interdipendenza tra le routine, March e Simon individuano due strumenti che servono alcoordinamento delle attività programmate. Il primo è costituito dalla redazione di un piano che definiscecosa fare e quando farlo (coordination by plan); il secondo, che viene utilizzato nel caso in cui si manifestinodegli imprevisti, consiste nella comunicazione degli eventi inattesi e delle eventuali misure da adottare(coordination by feedback).Un’ulteriore forma di interdipendenza che si instaura tra le routine consiste nelle relazioni gerarchicheche le legano; si individuano infatti routine di alto livello e di basso livello.March e Simon identificano due modalità attraverso le quali il rapporto gerarchico tra le routine simanifesta: uno si concretizza quando il legame riguarda l’attivazione di un’altra routine, un altro quando siattiva un processo di selezione tra routine diverse. Nel primo caso, l’attivazione di una routine di livello piùalto è necessaria affinché si attivino routine di livello più basso; nel secondo, il rapporto gerarchico siconcretizza quando una routine di livello più alto seleziona quelle di livello più basso, come nel caso in cuiun piano di previsione o di revisione periodica stabilisce i coefficienti della funzione di produzione.2.7 Routines e comunicazioneAffinché il coordinamento delle routine sia possibile, risulta indispensabile instaurare dei processi dicomunicazione che “taglino” l’intera organizzazione; esistendo però strumenti, canali, strutture e forme dicomunicazione diversi, emerge il problema della valutazione dell’efficacia e dell’efficienza dellacomunicazione stessa.March e Simon identificano nel coordinamento uno degli elementi che influenzano la comunicazione. Ilcoordinamento by plan risulta, ai fini comunicativi, più efficiente di quello by feedback: quest’ultimorichiede infatti una continua attività di aggiornamento e trasmissione di informazioni, mentre il primostabilisce a priori le sequenze di operazioni che devono essere espletate, eliminando la necessità di ulterioriscambi di notizie. In pratica, ricorrendo al coordinamento per piani l’organizzazione può sostenere elevatilivelli di interdipendenza tra le routine limitando, al contempo, il flusso informativo.I due studiosi esaminano anche i diversi canali di comunicazione che sostengono essere soggetti afenomeni di auto-rinforzo e distorsione.Se, per esempio, un canale di comunicazione viene utilizzato frequentemente per un certo scopo, il suouso tende ad essere esteso anche a situazioni diverse da quella per cui è stato sviluppato. Tanto più il canalerisulta efficiente, tanto maggiore è il fenomeno: i membri dell’organizzazione, assicurati dall’efficienza dellostrumento, tendono ad allargarne l’uso in più situazioni.Per ciò che concerne invece i fenomeni di distorsione della comunicazione, March e Simon affermanoche i canali di comunicazione determinano la frequenza con cui i membri dell’organizzazione percepisconospecifiche sollecitazioni. Il fatto che la funzione Ricerca e Sviluppo di un’azienda comunichiprevalentemente con il dipartimento del Marketing, piuttosto che con la Produzione, influisce sul modo incui la R&D percepisce gli stimoli dell’ambiente e influenza le modalità con cui prende le decisioni,guidandone la selezione delle alternative decisionali (Narduzzo, 1997, p. 59).2.8 Innovazione e problem-solving71