DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano Ciappeiutilizzare anche altre terminologie, quali competenze e capacità. Da questa distinzione prendono vita i duefiloni sopra indicati, ossia il competence based ed il capabilities based.Il contributo fornito al concetto di concorrenza dal filone competence based, è riassumibile nella logicadella competence based competition, rispetto alla quale la formulazione della strategia competitiva, nondovrebbe più essere funzione esclusiva dell’attrattività della struttura del settore o della partecipazionedell’impresa a determinati gruppi strategici, ma il vantaggio competitivo ad essa connesso dovrebbedipendere dal possesso, da parte dell’impresa, di competenze uniche e difficili da imitare. In una tale ottica,emergono, alla fine dei salmi, due livelli di concorrenza: uno più superficiale e finale, a livello di prodottomercato(product based competition) ed un altro, più profondo ed iniziale, a livello di competenze(competence based competition) disponibili all’impresa. Se il contributo del filone in questione èestremamente rilevante in quanto a concetto di concorrenza e di strategica competitiva, il punto debole di talistudiosi è dato, ancora una volta, dalla scarsa capacità di fornire strumenti idonei a supportare il managementnell’attività di formulazione della strategia.L’ultimo gruppo di studiosi appartenente alla scuola della RBV è quello delle capabilities based, chepongono la loro attenzione su un concetto ancora più sofisticato rispetto a quello di risorse e competenze; illoro oggetto di studio sono, infatti, le capacità aziendali, ossia le abilità dell’impresa ad utilizzare le risorsedisponibili. Il filone in oggetto contribuisce al concetto di concorrenza fornendo la logica della capabilitiescompetition; inoltre, propone l’interpretazione della strategia competitiva come la ricerca continua di renditenon solo economiche, ma anche organizzative, derivanti dalla capacità dell’impresa di utilizzare e combinarele risorse in processi in grado di, in una prospettiva dinamica, di trasmettere al cliente il valore superiore aquello generato dai concorrenti. In particolare, nei contributi più recenti del filone delle capabilities based,l’enfasi sulle capacità organizzative si accentua e si focalizza sulla centralità della risorsa “conoscenza”(cosiddetta knowledge based). Anche nel caso del filone capabilities based, alla ricchezza del contributo alconcetto di concorrenza e di strategia competitiva, corrisponde una scarsità di contributi all’analisi dellaconcorrenza nella prospettiva del management strategico.In conclusione, si può senza dubbio affermare che, la prospettiva d’analisi della concorrenza Resource-Based ha fornito un contributo fondamentale all’evoluzione degli strumenti di sostegno all’attività strategicadel management, in quanto ha saputo operare un cambiamento del punto d’osservazione della dinamicacompetitiva, facendo dell’impresa l’oggetto primario di analisi ed il soggetto costruttore della propriastrategia competitiva. Per questo, proseguendo nel processo di presentazione di nuovi sistemi d’analisi, saràadottata tale prospettiva quale lente interpretativa del fenomeno concorrenziale.1.1.6 La paradigma evoluzionistaLa visione evoluzionista L’origine di questo approccio, mutuata dal campo della biologia (Ferrucci,2000, p.37), è un paradigma che permea molti dei filoni già visti. Trasversale alle prospettive,l’evoluzionismo proposte è un vero e proprio paradigma: un insieme di convinzioni epistemiche di base cheinfluenza varie interpretazioni di un certo fenomeno.Il declino del paradigma strutturalista è ascrivibile alla sua rigidità ed alla sua incapacità di considerarela varietà strutturale e comportamentale delle imprese. Il paradigma strategico e quello istituzionalerappresentano decisi passi in avanti nell’assunzione di una prospettiva di indagine endogena all’impresa enell’acquisizione di una capacità di analisi più dinamica. La visione evoluzionisita attenua queste criticheproiettatandosi verso la concezione dinamica degli assetti economici.Pur nella sua trasversalità, sembra comunque che alcuni autori abbiano una spiccata capacità diinterpretare in termini economici il nuovo paradigma: numerosi economisti già all’inizio del secolo avevanoben chiaro che il processo competitivo opera in un contesto di continuo disequilibrio (Menger, 1871; Mises,1949; Hayek, 1948) e che la competizione è guidata sia dalla scoperta imprenditoriale di certe opportunità diprofitto (Kirzner, 1973) sia dalla creazione di nuovi mercati combinando in modo diverso le risorse(Schumpeter, 1912). Di conseguenza, il vantaggio competitivo “non è qualcosa di statico e predefinito”, marisulta, sostanzialmente “dalla percezione soggettiva delle opportunità di profitto, dallo sfruttamentodell’incertezza e dal coordinamento dell’apprendimento e della conoscenza sedimentata nell’impresa”(Minzberg, 1994). Da ciò derivano contributi più recenti che collegano gli studi sul processo strategicodell’impresa a quelli sul cognitivismo soggettivo (Daft, Weick, 1984), sulla coordinazione della conoscenzatacita delle organizzazioni (Nonaka, Takeuchi, 1995), sulla scoperta di opportunità di profitto (Ginsberg,1994) e sulla creazione di nuove opportunità di profitto basata sulla combinazione di risorse, anche tramitel’immaginazione (Loasby, 1976; Hamel e Prahalad 1994). In questo nuova raffigurazione concettuale169