DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano CiappeiIl livello di soddisfazione o insoddisfazione raggiuntosi concretizza in un opinione complessiva finalesul servizio acquistato, che influenza a sua volta le aspettative. Tale opinione, però, può essere modificata:quando una persona prende una decisione tende a mantenere fermi gli elementi coerenti con la stessa o adeliminare quelli in contraddizione. Tuttavia qualsiasi decisione provoca quasi certamente un certo grado didissonanza, successiva all’acquisto, la cui entità dipende dall’attrazione relativa esercitata dalle alternativerespinte e dall’importanza della decisione stessa (Festinger, 1973, p. 8). Per ridurre tale dissonanza èpossibile: cambiare o revocare, anche solo psicologicamente, la decisione compiuta (ammettendo, peresempio di aver sbagliato o non ritenendosi responsabile della scelta); acquisire nuovi elementi cognitiviconsonanti con la decisione; ridurre l’importanza attribuita alla scelta. A tali interventi dell’utente l’impresapuò venire incontro con alcune leve come la possibilità di recesso a bassi costi o l’incremento rassicurativodi informazioni nelle fasi post-vendita.4.1.3 Il progetto di servizio e di disservizio tra aspettative e percezione del clientePer una corretta gestione della prestazione percepita dal cliente risulta indispensabile definire neidettagli il progetto del servizio: articolazione di prestazioni che l’impresa ritiene di dover offrire alla clientela(Cherubini, 1995, p. 53). Il tutto anche per la rilevazione del gap tra ciò che l’impresa voleva dare e ciò che ilconsumatore ha ritenuto di ottenere.Un tale strumento progettuale risulta utile per controllare l’intero processo di erogazione dellaprestazione soprattutto se collegato, attraverso un diagramma di flusso, ai processi operativi del servizio.Tale strumento consente, quindi, di individuare i sotto-processi che costituiscono la prestazione nel suoinsieme e dei servizi, complementari e ausiliari, che affiancano quello principale. Il progetto di erogazionedel servizio non si limita dunque ad una descrizione dei benefici per il cliente e delle fasi operative, maillustra anche le relazioni che intercorrono tra clienti e personale di front e back office, evidenziando imomenti in cui il cliente entra in contatto con l’impresa.Il progetto include sia gli elementi tangibili della prestazione, come impianti, macchinari, personale,moduli, ecc., sia gli eventi che potrebbero verificarsi e le linee d’azione possibili, i momenti di dialogo traclienti e personale, i momenti decisionali, ecc., sia a livello di back che front office. Il collegamento delprogetto del servizio ai suoi processi permette di individuare tutte le interrelazioni esistenti fra le varie fasi el’impatto delle stesse sui risultati percepiti e facilitare la progettazione di nuovi pacchetti anche attraversologiche di complessione (Ferrari, 1998, p. 196). Una corretta revisione del progetto dei servizi permetteanche un’attenta analisi dei disservizi (Hart, Heskett, Sasser, 1990, p. 148). L’ottica di gestione deldisservizio implica che quando non si riesce a prevenire un errore, si cerchi è cercare almeno di limitarne leconseguenze. La gestione del disservizio può essere, quindi, scomposto in due momenti logici (gestione delreclamo e l’azione di recupero) articolati a loro volta in: individuazione del cliente insoddisfatto, sollecitodell’impresa al reclamo; tassonomia dei disservizi in ordine di priorità; eventuale, anche simbolico, ristoro orimborso; individuazione delle cause del problema, eliminazione delle cause attraverso riprogettazione delservizio. Tale gestione dovrebbe prevedere che «la verifica seppur successiva all’erogazione, avvengacomunque quando l’utilizzatore del servizio si trova ancora presso l’azienda, in modo da potereventualmente porre rimedio ai disservizi cercando di non perdere il contatto con la clientela insoddisfatta,che potrebbe rivolgersi ad altri fornitori» (Ferrari, 1998, p. 101). Lasciato il luogo di erogazione, infatti, puòessere difficile contattare il cliente e modificare positivamente la sua opinione. «Riuscire a far sì che ilpersonale sia più attento alle esigenze del cliente e tenda ad instaurare con lui un rapporto ottimale, anche incaso di disservizio, si può rivelare nel medio termine strumento per accrescere la qualità del lavoro ed irisultati conseguiti» (Ferrari, 1998, p. 142). Il personale di contatto dovrebbe pertanto essere motivato eadeguatamente autonomo al punto di voler e poter prendere l’iniziativa non solo nelle fasi di direttacompetenza. Il personale front office, più che la stessa direzione, ha la possibilità di individuare contattare e“ristorare” il cliente insoddisfatto.Spesso il reclamo e la gestione dei disservizi non sono supportati da un adeguato sistema informativo: avolte colui che ha causato il disservizio non viene informato; i reclami non sempre raggiungono ilmanagement per un malinteso cameratismo tra personale; spesso il management sottovaluta occasionali esporadici avvertimenti del personale di contatto. Il tutto amplificato da uno stile di leadership recriminatorio(Fornell, Westbrook, 1984, p. 69). Una corretta gestione dei reclami accresce la fedeltà della clientela(questa, generalmente, si rafforza quando il cliente insoddisfatto si rende conto che l’azienda cerca dieliminare le cause del disservizio) e realizza, sul campo, un miglioramento continuo delle prestazioni. Ireclami possono aiutare ad individuare ed analizzare i problemi e le loro cause, a focalizzare l’attenzione su56