DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

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Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano CiappeiIl valore d’uso percepito ed il valore atteso possono essere legati alla soddisfazione del cliente nel modoseguente:S = VUP – VADove: S = soddisfazione del cliente;VUP= valore d’uso percepito;VA= valore atteso.Oppure, equivalentemente, con l’espressione:S = (Bp - Cp) - (Ba - Ca)L’acquirente può ritenersi soddisfatto quando 0≤S oppure 1≤S, ossia ogni volta che il valore d’usopercepito (VUP) è maggiore o uguale al valore atteso (VA). Tale appagamento può essere definito“soddisfazione assoluta”. Per valutare la soddisfazione prodotta dal sistema di offerta dell’impresa neiconfronti dei propri clienti comparativamente a quello creato dai concorrenti, è necessario definire la“soddisfazione comparata”. Una sua misura è data dalla differenza tra la “soddisfazione assoluta” realizzatadal sistema di offerta dell’impresa e quella prodotta dalle imprese concorrenti. Una determinazionealternativa della “soddisfazione comparata” potrebbe essere quella di confrontare la “soddisfazione assoluta”del sistema di offerta delle imprese concorrenti con quelle ritenute più importanti (Cantone L.A.N., 1996, pp.35 e segg.). L’impresa acquisisce un vantaggio competitivo duraturo sul mercato, quando il proprio sistemadi offerta produce un livello di soddisfazione (spread positivo) più elevato di quello generato dai complessidi proposte alternative erogate dalle imprese concorrenti. Pertanto, l’obiettivo dell’impresa è quello diprodurre e massimizzare la soddisfazione per i propri clienti comparativamente ai sistemi di offerta deiconcorrenti. Per conseguire la massimizzazione del valore d’uso percepito, le strategie customer value-baseddell’impresa possono essere finalizzate ad aumentare i benefici percepiti dai clienti, o a ridurre i costi da essisostenuti, oppure a combinare in modo adeguato entrambe le opzioni. Il posizionamento vincente del sistemadi offerta di un’impresa, quindi, è quello che assicura ai clienti esterni la migliore combinazione beneficicostipercepiti, comparativamente a quella dei sistemi di offerta dei concorrenti. Il posizionamento de factodel sistema di offerta dell’impresa e dei concorrenti sul mercato va però analizzato alla luce delle aspettativedi valore dei clienti: il valore atteso consente infatti di misurare, per ciascun sistema di offerta alternativo, ilgrado di soddisfazione-insoddisfazione dei clienti e il vantaggio-svantaggio competitivo dell’impresa verso iconcorrenti. Poiché la soddisfazione dei clienti si ottiene quando il valore d’uso percepito è maggiore ouguale alla qualità attesa, il posizionamento competitivo delle imprese può essere ottimizzato agendo anchesui fattori che determinano il valore atteso: le scelte di acquisto e la soddisfazione da esse prodotta si basanosulle aspettative di valore che vengono attribuite ad ogni sistema di offerta alternativo. Il valore atteso, nellapercezione del mercato, è funzione delle eventuali esperienze precedenti dei clienti, delle loro caratteristicheed esigenze, degli stimoli esterni. Sotto quest’ultimo aspetto, le imprese possono influenzare il valore attesoattraverso l’azione di marketing, in particolare tramite la comunicazione al mercato, al fine di raggiungeredue obiettivi: 1. acquisire un posizionamento differenziale nelle percezioni del mercato, agendo sui fattoriche influenzano il valore atteso attribuito dal cliente al sistema di offerta; 2. evitare la formazione sulmercato di aspettative troppo elevate e non compatibili con il sistema di offerta e di produzione-erogazionedell’impresa che possono creare insoddisfazione nei clienti. Nel primo caso, il valore atteso percepito daiclienti rende il sistema di offerta dell’impresa poco attraente rispetto a quelli concorrenti: è allora necessarioporre in essere azioni volte a modificare le aspettative di valore attribuite a quel sistema di offerta, in mododa aumentarne l’attrattività comparativamente ai sistemi offerti dai concorrenti. Ciò significa, dunque, agirein modo da aumentare VA e ridurre il gap di soddisfazione rispetto ai competitori. Nel secondo caso, invece,il sistema di offerta dell’impresa genera insoddisfazione nei clienti in seguito al processo di erogazione:l’azione dell’azienda deve essere volta, quindi, a ridurre il gap fra le aspettative di valore dei clienti (valoreatteso) e la qualità che effettivamente entra nella loro disponibilità. A tal fine è necessario: a) verificare se ilvalore atteso dei clienti è compatibile con il sistema di offerta e di produzione-erogazione attualedell’impresa. Nell’ipotesi negativa, o si adegua il complesso di proposta e di fabbricazione-fornituradell’azienda, in modo da innalzare la performance ai livelli attesi, o si ridimensionano le aspettative di valorenella percezione del mercato, riportandole a livelli più coerenti con il sistema di produzione-erogazione123
Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano Ciappeiattuale; b) verificare se il valore effettivamente erogato risulta inferiore alle attese a causa di incoerenze nelprocesso di creazione della qualità per il cliente; in tal caso è necessario individuare le carenze ed eliminarle.Ben più articolato è il modello Berry e Parasuraman (1991, p.15) che individua cinque elementi digiudizio della qualità del servizio da parte del cliente: l’affidabilità, elemento fondamentale per il giudizio diqualità, gli aspetti tangibili, la capacità di risposta, la capacità di rassicurazione, l’empatia, ossia la capacitàdi fornire al cliente cure e attenzioni. Modello sistematizzato anche con il contributo di Zeithaml nelSERVQUAL, sviluppato per confrontare dei gap tra le prestazioni offerte e quelle attese dai clienti.Ben più articolato è il modello Berry e Parasuraman (1991, p.15) che individua cinque elementi digiudizio della qualità del servizio da parte del cliente: l’affidabilità, elemento fondamentale per il giudizio diqualità, gli aspetti tangibili, la capacità di risposta, la capacità di rassicurazione, l’empatia, ossia la capacitàdi fornire al cliente cure e attenzioni. Modello sistematizzato anche con il contributo di Zeithaml nelSERVQUAL, sviluppato per confrontare dei gap tra le prestazioni offerte e quelle attese dai clientiFig. 5 Il modello della qualità dei servizi secondo Parasuraman, Zeithaml, BerryComunicazioniverbaliEsigenzepersonaliEsperienzapassataGap 5Servizio attesoonsumatoreServiziopercepitoOfferta diserviziFornitura delservizioGap 4Comunicazioniesterne aiconsumatoriGap 3Gap 1Gap 2Traduzione dellepercez. inspecifiche delservizioPercezione delmanagement delleaspettative delcliente4.3 Un primo tentativo ricostruttivo a quattro gap del prodotto-servizioNel modello proposto è possibile individuare quattro principali gap tra nella generazione del prodottoserviziopercepito dal cliente e precisamente:- il gap nella individuazione dei desideri del cliente;- il gap tra quanto percepito da management riguardo i desideri del cliente e quanto progettato;- il gap tra quanto progettato e quanto realmente erogato;124
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