DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano Ciappei6) aggregazione e coordinamento da parte del corporate delle strategie a livello business e funzionale;7) valutazione da parte del corporate del portafoglio strategico;8) definizione da parte del corporate dei criteri di priorità nell’allocazione delle risorse;9) definizione da parte del corporate delle direttive specifiche di pianificazione;10) programmazione di dettaglio a livello business;11) programmazione di dettaglio a livello funzionale;12) verifica delle programmazioni di dettaglio da parte del corporate;13) allocazione definitiva delle risorse;14) definizione dei parametri valutativi di performance ai fini del controllo direzionale;15) budgeting a livello business;16) budgeting a livello funzionale;17) consolidamento dei budget funzionali e di business e formazione del budget di corporate;18) stanziamento dei fondi strategici e operativi;19) azione programmata;20) controllo strategico e direzionale.L’elenco indicativo dei compiti segnala le direzioni dei flussi di pianificazione evidenziando comequesti siano dall’alto verso il basso e dal basso verso l’alto. Come già affermato in sede di esame degli attoridi pianificazione i contributi di tutti i soggetti coinvolti possono avere un grado più o meno rilevante nelladefinizione della strategia deliberata. Il dato che qui preme porre in adeguata evidenza è che dall’alto verso ilbasso (top-down) si evidenzia un flusso di indirizzi, intenzioni, direttive e decisioni, e che dal basso versol’alto (botton-up) si sviluppano informazioni, suggerimenti, consensi o anche critiche.Se alle dimensioni dell’impresa sono relativamente ampie si associa uno scarso attivismoimprenditoriale nell’approvvigionamento di informazioni e nello sviluppo di idee del tutto indipendenti daquelle fornite dai manager si verifica che il vertice decide su alternative impostate dalla struttura direzionale.Se sono quasi esclusivamente i managers di business o funzionali a fornire informazioni e alternative didecisione allora sono questi a influenzare più del vertice imprenditoriale le decisioni strategiche. Quandoinsieme a detti contenuti il management riesce a veicolare anche i criteri di scelta si può parlare di vera epropria tecno-struttura (Galbraith).In questi casi vi è un non marginale rischio di burocratizzazione dell’azione strategica che invece disvolgere il ruolo imprenditoriale di spinta innovativa viene soffocata dal desiderio manageriale di controllo.7. Il vissuto strategico d’impresaI fattori del cambiamento che hanno determinato il successo della pianificazione strategica ne hannodeterminato anche la crisi. Alla radice di tale crisi vi sono diverse forze contrarie che generano numerosiparadossi.In primo luogo ad una prevedibilità a breve, derivante soprattutto dall’innovazione tecnologica e dalcrescente numero di attori indotto dalla globalizzazione dei mercati, si scontra con crescenti investimenti incapitali fissi e soprattutto in sunk cost che richiederebbero più lunghi orizzonti di recupero.Secondariamente, sempre in connessione al prescedente, alla pianificazione sembra accorciare i propriorizzonti temporali ed estendere a dismisura quelli spaziali sia geografici che di business.In questa situazione la metodologia sembra, come già ricordato, fungere più da collante di diverse realtà,che da motore del cambiamento. Insomma la pianificazione sembra sempre più divenire un meccanismo dicoordinamento organizzativo per l’allocazione delle risorse che invischia l’innovazione perdendo il suo ruolodi centralità nella elaborazione delle strategie che tornano ad essere esclusiva spetttanza di monocentricivertici imprenditoriali.Un terzo paradosso può essere rintracciato nella necessità di una flessibilità applicativa e difficilmenteraggiungibile in imprese affette da un gigantismo dimensionale che spesse volte presentano, anche per effettodi fusioni o acquisizioni, una forte disomogeneità culturale.D’altronde l’elevatezza costi diretti o indotti risulta eccessivo per la piccola e media impresa cherinuncia alla razionalizzazione gestionale prodotta dalla pianificazione in favore di un tempismo e di unopportunismo ottenuto con l’accentramento decisionale: principale collo di bottiglia della crescita culturale edimensionale.In definitiva la crisi della pianificazione è sintomo della crisi di potere nei confronti del proprio contestoe delle stesse proprie componenti. Il gap di complessità tra ambiente interno ed esterno l’impresa, da un lato,21