DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano CiappeiIl punto cruciale dell’analisi non consiste tanto nell’esame delle imperfezioni del mercato dei fattoristrategici, su cui si è concentrato Barney, quanto sulla questione se tutte le risorse necessarieall’implementazione di una strategia possano essere acquistate e vendute sul mercato o se, invece, per alcunedi esse non esista possibilità di scambio e, nel caso in cui si verifichi questa ipotesi, in che modo e a qualicosti le imprese siano in grado di accumulare le risorse in questione.In questa direzione i sono mossi Dierickx e Cool adducendo la natura idiosincratica di certe risorsespecifiche dell’impresa come causa della non commerciabilità delle stesse. Parte dei fattori utilizzati dalleimprese per porre in essere la propria strategia deve essere necessariamente costruita all’interno e non potràessere mai acquistata, in quanto per essa non esiste un mercato.«For example, a reputation for quality may be built (rather than bought) by following a consistent set ofproduction, quality control, etc. policies over some period of time. Similarly, a reputation for “toughness”(readiness to retaliate) is established through a history of aggressive behavior, and so on. The same goes forfactors such as firm-specific human capital, dealer loyalty, R&D capability (as opposed to a specifictechnology), etc.» (Dierickx e Cool, 1989, p. 1506).2.16 La metafora della vasca da bagnoSe la capacità competitiva di un’impresa dipende dall’abilità della stessa di acquisire le risorse chehanno un mercato e di “costruire” quelle che al contrario non lo hanno, l’analisi strategica dovrànecessariamente focalizzarsi sulle modalità e gli strumenti con cui le aziende accumulano stocks di risorse ene sfruttano la profittabilità nel tempo.Attraverso la metafora della “vasca da bagno”, Dierickx e Cool mettono in evidenza come gli stock dirisorse siano il risultato di sequenze di investimenti graduali compiuti nel tempo.In una vasca da bagno, la riserva d’acqua è indicata in ogni momento dal livello di acqua nella vasca:essa risulta dal flusso di acqua che entra nella vasca attraverso il rubinetto e quella che esce attraverso lafessura sul fondo. Se prendiamo, per esempio, la R&D, la quantità d’acqua nella vasca rappresenta la riservadi know-how in un particolare momento; gli investimenti correnti in R&D sono rappresentati dal flussod’acqua che esce dal rubinetto; il deprezzamento del know-how, la perdita graduale del suo valore nel tempoè rappresentata dall’acqua che fuoriesce dal foro sul fondo. L’elemento cruciale che viene messo in evidenzadalla metafora della vasca da bagno consiste nel fatto che, mentre il flusso d’acqua (gli investimenti correnti)possono essere aggiustati istantaneamente (regolando l’apertura del rubinetto), le riserve fisse non possono.E’ necessario che vi siano serie consistenti di investimenti graduali in risorse che devono essere accumulateaffinché si realizzi il cambiamento desiderato nelle riserve di risorse strategiche.Secondo Dierickx e Cool, un fattore chiave nella formulazione della strategia consiste quindi nelcompiere scelte appropriate per ciò che concerne le spese finalizzate all’accumulazione delle risorse e dellecapacità necessarie a sviluppare e mantenere il vantaggio competitivo. Queste ultime, che gli autoridefiniscono critiche o strategiche, si identificano con le risorse non commerciabili (nontradeable), nonimitabili (nonimitable) e non sostituibili (nonsubstitutable).2.17 Dynamic capabilities approachIn sostanziale accordo con ciò che è stato evidenziato da Dierickx e Cool, ma articolando la propriateoria secondo una prospettiva più “dinamica”, si pongono Teece, Pisano e Shuen (1996), che rappresentanoi più noti studiosi nell’ambito di quello che è noto come dynamic capabilities approach.Come i primi due, anch’essi attribuiscono valenza fondamentale, all’interno del processo strategico, allescelte di investimento nelle varie aree aziendali al fine di accumulare risorse critiche. Rilevano però che lescelte per il dominio delle competenze (che possono essere inserite a pieno titolo, secondo la definizione cheforniscono Dierickx e Cool, nel più ampio insieme di quelle risorse, tangibili e intangibili che, lentamente edin modo incrementale, vengono accumulate dalle imprese e risultano critiche ai fini strategici) sonoprofondamente influenzate dalle decisioni passate. Così in ogni momento le imprese si trovano a doverseguire traiettorie e sentieri di sviluppo delle competenze intrapresi nel passato, che non influisconoesclusivamente sulle scelte correnti, ma anche su quelle future, costituendo delle barriere intorno alrepertorio di competenze presente all’interno dell’impresa (Teece, Pisano e Shuen, 1996, p. 14).Anziché semplicemente sui processi di accumulazione delle risorse e delle competenze, essi focalizzanol’attenzione sulle modalità con cui le imprese rinnovano le competenze per rispondere ai cambiamenti del78