DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

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Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano CiappeiFig. 1 La catena del valore di Porter (Fonte: Porter, Il vantaggio competitivo, 1987)Attività infrastrutturaleGestione risorse umaneSviluppo tecnologicoApprovvigionamentoLogistica attività logistica marketing serviziin entrata operative in uscita e venditeIl vantaggio competitivo di un'impresa, quindi il valore generato nella sua catena, nasce dunque dalleattività e più precisamente dal fatto di svolgerle in modo migliore dei concorrenti. Svolgere meglio un'attivitàsignifica svolgerla a costi più bassi a parità di output oppure ottenere un output preferito dal mercato.Il processo di creazione del valore è analizzabile non solo all'interno della singola impresa, ma ancheall'esterno nei collegamenti verticali a monte e a valle rispettivamente con le catene dei fornitori e dei clienti,venendosi così a costituire un più complesso sistema di valore.Fig. 2 Il sistema del valore (Fonte:Beretta Zanoni “Strategia e Politica aziendale negli studiitaliani e internazionali”, Milano, Giuffrè, 1997 p. 120catene deifornitoricatenadell’impresacatene deicanaliCatene degliacquirentiSecondo tale visione «i vantaggi che derivano dal loro collegamento si distribuiscono fra tutti ipartecipanti alla catena del valore o al sistema del valore sulla base dei rapporti di forza esistenti» (Porter,1985, p. 35); comprendendo i punti di contatto e di sinergia tra le catene dei diversi soggetti e dal lorosfruttamento si possono generare quindi quote aggiuntive di valore per rafforzare la posizione di mercato.Le determinanti di vantaggio vengono esaminate da Porter in relazione alla tipologia di vantaggioconseguibile: fonte del vantaggio di costo (cost drivers), fonti del vantaggio di differenziazione (drives ofuniquiness). Queste determinanti spiegano perché un’impresa con una determinata catena del valore è ingrado, in tutte o in almeno alcune delle sue attività, di ottenere un vantaggio competitivo di costo o didifferenziazione rispetto ai concorrenti.In particolare Porter individua delle determinanti comuni ad entrambe le strategie:- le economie di scala che l’impresa riesce a sfruttare;83
Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano Ciappei- le curve di esperienza che l’impresa possiede in relazione all’apprendimento che in essa si sviluppacon riferimento alle attività generatrici di valore;- le relazioni tra le attività esistenti sia all’interno della catena del valore, sia all’esterno, con fornitorie clienti;- le relazioni esistenti tra le unità di business interne all’impresa dovute all’utilizzo comune dellestesse attività;- i modelli di utilizzazione della capacità produttiva soprattutto interrelazione alle attività che, per loronatura, sostengono alti costi fissi;- la localizzazione geografica dell’impresa;- il timing o cadenza degli investimenti che consente di anticipare i concorrenti;- la tendenza all’integrazione verticale a qualunque livello di attività generatrici del valore;- i fattori istituzionali che influenzano lo svolgimento delle attività inerenti ad esempio le politichegovernative;- le politiche dell’impresa riguardanti la configurazione delle attività indipendentemente dagli altridrivers.Porter prende in considerazione i concetti di catena del valore e di competenze aziendali parlando dellastrategia dell’impresa a livello corporate e mette in evidenza come la condivisione di competenze tra piùunità possa essere alla base di un esteso vantaggio competitivo, di cui può godere l’intera azienda.Mentre le attività primarie della catena concorrono alla realizzazione vera e propria del prodotto o delservizio, ne svolgono la consegna e la commercializzazione e forniscono l’assistenza post-vendita, quelle disupporto forniscono l’architettura infrastrutturale che permette lo svolgimento delle attività primarie. Lacatena del valore rappresenta e definisce le interrelazioni esistenti tra le attività suddette, interrelazioni checonsentono la realizzazione di sinergie. E’ proprio attraverso catene del valore analoghe, esistenti in diverseunità della stessa azienda, che le competenze e le esperienze di successo possono essere trasferite, in mododa realizzare una strategia complessiva in grado di generare un vantaggio competitivo nei confronti deiconcorrenti (Porter, 1993, pp. 270-272).Mentre ciascuna delle unità operative di una stessa impresa è caratterizzata da una catena del valoreseparata, le competenze concernenti le modalità esecutive delle attività possono essere trasferite da un’unitàall’altra. Le opportunità di trasferimento delle competenze si presentano quando due o più unità hanno catenedel valore analoghe (similarità nella configurazione di insieme, simili rapporti con le autorità pubbliche orelazioni con i fornitori) oppure quando condividono lo stesso concetto strategico, come vendere a bassocosto (Porter 1993, p. 272).3. Le risorse materiali e immateriali3.1 Alcune considerazioni generaliIl concetto di risorse immateriali sembra possedere ancora il fascino dei temi di frontiera (Pozza, 1999,p. 11) giacché è particolarmente difficile darne una definizione precisa.In senso ampio e positivo è possibile definire le risorse immateriali come quelle “basatesull’informazione o che la incorporano” (Itami, 1988, p. 35). L’informazione è qui assunta con significatoallargato: sono sottintesi infatti sia i flussi informativi interni all’impresa (come il know-how tecnologico,produttivo, commerciale, ecc.), sia quelli esterni alla stessa (come la stima, la credibilità, la reputazione, lafiducia, ecc.).Ogni flusso informativo produce una particolare tipologia di informazione:- ambientale prodotta dai flussi informativi che vanno dall’ambiente esterno all’impresa;- aziendale inerente le informazioni che hanno un orientamento opposto rispetto al caso precedente;- interna in cui i flussi informativi hanno origine ed assorbimento all’interno dell’impresa.La rilevanza delle risorse immateriali individuate come risorse basate sulla conoscenza è ovvia: nonesiste risorsa materiale a disposizione dell’impresa (Palmieri, 1999, p. 17) tale che “per essere utilizzata nonrichieda una certa quantità di conoscenza immateriale” (Podestà, 1993).Le risorse immateriali, infatti, concepite in un sistema-impresa cognitivo ed autopoietico - capace dicreare valore sviluppando nuova conoscenza da quella già posseduta (Vicari, 1991) - posseggono energiaentropica che incrementa il patrimonio intangibile stesso.84
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