DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano CiappeiIl noto approccio di Porter della concorrenza allargata spiega in modo efficace l’attrattività del settore(Pozza, 1999, p. 33) come conseguenza della maggiore o minore intensità competitiva.Le risorse immateriali possono incidere su molte delle variabili che definiscono la natura e l’entità dellaconcorrenza. Il differenziale competitivo dei competitors, ad esempio, può essere costruito su risorseimmateriali quali la marca, la reputazione, un particolare know-how, ecc.. La tipologia di barriere all’entrata,che tutelano le imprese nel settore da potenziali nuovi ingressi di concorrenti, riflette l’importanza dellerisorse immateriali: infatti, “il concetto di barriera va riferito al differenziale di costo di un’impresa nuovaentrante rispetto ad una già operante nel mercato. Questo differenziale esiste solo in quanto l’impresa nuovaentrante non può acquisire i beni necessari per operare a prezzi competitivi. Questo dipendedall’investimento in risorse immateriali che chi opera da tempo nel settore si trova già sedimentato nellapropria impresa” (Vicari, 1992, p. 131). Così le risorse immateriali occupano un ruolo fondamentale inbarriere costruite su: le economie di informazione, distinte in economie di replicazione, regolazione eselezione (Di Bernardo, 1989, pp. 24-25); le capacità di accedere alle fonti di finanziamento migliori; lerelazioni instaurate con i canali distributivi sui quali si può esercitare un certo potere; la reputazione acquisitain precedenti ritorsioni contro nuovi entranti; la fiducia (fedeltà) dimostrata dal mercato.La sempre maggiore complessità ambientale rende oggi più sfumata la definizione dell’arenacompetitiva in cui l’impresa si trova ad operare; in questo senso, allora, la sua “posizione relativa” all’internodel settore di appartenenza risulta la determinante decisiva per la sua redditività (Pozza, 1999, p. 40). Porterindividua due tipologie di vantaggio competitivo (il contenimento dei costi e la differenziazione) e due livellidi ambito competitivo entro i quali conseguirlo (tutto il mercato oppure un particolare segmento). Dallacombinazione di questi elementi scaturiscono tre strategie di base perseguibili dall’impresa (leadership dicosto, ambito allargato e contenimento dei costi; differenziazione, ambito allargato e differenziazione;focalizzazione, ambito ristretto).Con riferimento all’approccio che vede le risorse di cui l’impresa dispone come le radici del vantaggiocompetitivo, il filone di studio della Resource-based View, (Pozza, 1999, p. 42) si evidenzia, in particolare, lastretta correlazione tra vantaggio competitivo e risorse immateriali. Ad esempio, sia fonti tradizionali deivantaggi di costo (le economie di scala, legate sempre più al concetto di informazione; le curve d’esperienza,connesse all’apprendimento conseguente l’esperienza; le sinergie) che altre (come l’utilizzo di informazionicodificate e protette) testimoniano che la riduzione dei costi si realizza principalmente a causa della“sostituzione di risorse”: da risorse che si esauriscono con l’uso si passa a risorse con fecondità ripetuta,aventi molteplicità d’uso e caratterizzate da una forte capacità di autoincrementarsi durante il loro impiego.La strategia di differenziazione e quella di focalizzazione forniscono a loro volta esempi importanticirca la criticità degli intangible assets: la prima, che per il suo elevato contenuto di firm specific garantisceuna maggiore sostenibilità del vantaggio competitivo rispetto alla leadership di costo, è ottenuta non soloagendo sulle caratteristiche tecniche/fisiche del prodotto. Anzi, il successo imprenditoriale si giocaattualmente sulla capacità delle imprese di soddisfare i bisogni immateriali del mercato, quindi ildifferenziale competitivo risiede nella possibilità di offrire un sistema di prodotto in grado di distinguersi perla dotazione di risorse invisibili che possiede. La seconda, imponendo un’approfondita conoscenza delsegmento cui si intende rivolgere la propria offerta, non può che basarsi sulle risorse immateriali possedutedall’impresa, prime fra tutte la sensibilità alle necessità del mercato, la capacità di anticiparne le aspettative,l’abilità di selezione dei gruppi target.Le considerazioni svolte sopra legittimano la teoria secondo cui la redditività d’impresa dipendasoprattutto da un vantaggio competitivo costruito su risorse immateriali: la loro difficile trasferibilità eriproducibilità, le possibilità di interconnessioni che creano, l’ambiguità causale che ne protegge le relazionicausa-effetto da cui si originano spiegano efficacemente la solidità e la sostenibilità del differenzialecompetitivo che producono.3.3 ... e in una prospettiva allargataL’ambiente con cui l’impresa entra in contatto non è limitato al solo ambito competitivo, ma è costituitoda un “sistema complesso, formato da numerosi sottosistemi variamente connessi tra loro” (Pozza, 1999, p.51). Di conseguenza, anche gli interlocutori cui l’impresa si rivolge con la propria offerta non si esaurisconocon quelli “competitivi” (fornitori, concorrenti, potenziali entranti, clienti, sostituti, ecc.), ma includonoanche quelli “sociali” (sindacati, azionisti, managers, finanziatori, istituzioni, ecc.). L’offerta, formulata inbase al patrimonio di risorse disponibili, di “prodotto” agli interlocutori competitivi e “progettuale” agliinterlocutori sociali, rappresenta il mezzo con cui l’impresa dialoga con il proprio ambiente.86