DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano Ciappeimercato. La nozione di vantaggio competitivo richiede infatti lo sfruttamento delle capacità firm-specific siainterne che esterne, che già esistono, e lo sviluppo di nuove.Nonostante non esistano ancora conferme empiriche della teoria elaborata da Teece, Pisano e Shuen,riteniamo che forniscano utili indicazioni sui potenziali sviluppi delle teorie sulle determinanti e le modalitàdell’agire strategico.2.18 Terminologia dell’approccio basato sulle capacità dinamichePrima di procedere all’analisi della teoria fondata sulle dynamic capabilities, intendiamo illustrare leparticolari accezioni attribuite ai vari termini di cui Pisano, Teece e Shuen fanno uso nell’articolazione delloro studio (Teece, Pisano e Shuen, 1996, pp. 15 e ss.):• fattori di produzione: sono input “indifferenziati” disponibili in forma non aggregata nel mercato deifattori. Con l’aggettivo “indifferenziati” gli autori intendono indicare che queste risorse sono prive diuna componente firm-specific; appartengono cioè a quei valori per i quali esiste un mercato discambio, di cui fanno parte, per esempio, terreni, lavoro non specializzato e capitale;• risorse: sono beni firm-specific, difficili, se non impossibili, da imitare. Ne sono alcuni esempi ibrevetti, i marchi di fabbrica, certe capacità produttive specializzate e esperienze di ingegneria.Trasferire questi fattori da un’impresa all’altra risulta difficile sia per gli alti costi di transazione, siaper l’eventuale presenza di conoscenza tacita;• routine/competenze organizzative: quando le risorse firm-specific vengono combinate in clusterintegrati, attraverso l’attività di singoli individui e di gruppi all’interno dell’organizzazione, vengonosviluppate attività distintive che, a loro volta, costituiscono le routine organizzative e i processi;• Core competences: definiscono l’area d’affari fondamentale di un’impresa come core (centrale,principale). Possono essere individuate attraverso l’analisi dei prodotti e dei servizi dell’azienda, edei suoi concorrenti. Dal possesso di competenze da parte dell’impresa rispetto ai suoi concorrenti, edalle difficoltà che questi riscontrano nel replicarle deriva il carattere distintivo delle competenzestesse.• dynamic capabilities: sono le capacità di un’impresa di riconfigurare, trasformare, adattare edintegrare le core competence esistenti, attraverso risorse strategiche complementari, al fine diraccogliere le sfide poste dai cambiamenti di un mondo schumpeteriano di competizione eimitazione. Esse rappresentano l’abilità di un’impresa di conseguire nuove ed innovative forme divantaggio competitivo, nonostante i problemi di path-dependency e core rigidity dei processiorganizzativi e tecnologici;• prodotti: sono i beni e i servizi finali realizzati dall’impresa attraverso le competenze che possiede.Gli attributi strategici dei prodotti e dei servizi (prezzo, qualità, ecc.) dipenderanno dalle competenzedell’impresa e, nel tempo, dalle sue capacità dinamiche, nell’ipotesi in cui i suoi concorrenti sirivolgano ai medesimi mercati dei fattori.2.19 Mercati e capacità strategicheDifferenti approcci strategici esaminano le modalità di creazione del valore e l’essenza dei problemicompetitivi che le imprese si trovano ad affrontare in modi diversi. Il modello delle cinque forze competitivevede le problematiche strategiche in termini di struttura del settore, barriere all’entrata e posizionamento; lateoria dei giochi in termini di interazione tra concorrenti basata sull’aspettativa di come ognuno sicomporterà in futuro; la prospettiva basata sulle risorse focalizza l’attenzione sullo sfruttamento di beni evalori firm-specific.Per comprendere l’impostazione dell’approccio basato sulle capacità dinamiche, occorre identificare lebasi sulle quali vantaggi distintivi e difficili da replicare possono essere costruiti.Per essere strategica, una capacità deve essere sviluppata nell’ottica di soddisfazione del cliente(intendendo, con questo termine, i clienti interni ed esterni, sia attuali che potenziali) in modo da essere fontedi profitto; deve essere unica, tale da consentire di realizzare prodotti e servizi migliori di quelli dellaconcorrenza; e difficile da imitare. In tutto ciò si sottolinea che tutti i beni ed i valori che possono esserecomprati e venduti sul mercato ad un prezzo stabilito, non possono essere definiti strategicamente rilevanti(Barney, 1986).Così, nella teoria basata sulle capacità dinamiche, si ritiene che l’organizzazione delle risorse avvenga inmodo complesso, all’interno delle imprese, coinvolgendo pattern comportamentali e di apprendimento,79