DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano Ciappei! la disposizione a riconoscere il nuovo, di trattarlo con strumenti noti, di affrontarlo e superarloinnovando l'azione in modo appropriato;! la perspicacia di fronte a situazioni nuove o inattese compresa la capacità di utilizzare il caso per faredelle scoperte o avere delle intuizioni;! la capacità combinatoria di isolare un oggetto, una risorsa, uno strumento, un'idea, dal loro sistema diriferimento e di applicarli in un sistema diverso, con finalità differenti;! la capacità di trasformare un sistema attraverso la riorganizzazione dei suoi elementi, i lororiassemblaggio, in modo che il nuovo mixer sia dotato di proprietà e obiettivi nuovi.L’elaborazione strategica deve saper produrre o far produrre e usare intelligentemente una quantitànotevole di informazioni rilevanti, al solo fine di ricomporre un quadro globale come avviene nei grandigiocatori di scacchi che, per impostare le proprie mosse, elaborano situazioni assai complesse senza tenere amente il gigantesco catalogo di tutte le possibili combinazioni. Similmente, lo stratega non deve solo trarreuna lezione da ciò che è stato vissuto, ma deve saper valutare se al vaglio dell'esperienza non debba rimetterein discussione i principi che informano la propria interpretazione della realtà d'impresa, il propriocomportamento e, al contempo, se dati o fatti nuovi non debbano rimettere in discussione la stessa esperienzapassata, non permettendo la sua inferenza alla situazione contingente. Infine l'immaginazione può fecondarela strategia solo se integrata con la conoscenza di una reale situazione d'impresa e con l'azione concreta erealizzabile che si vuol porre in essere.Le capacità opportuniste richiedono la capacità di assumere decisioni anche drastiche in brevissimotempo in modo da poter sfruttare tutte le possibilità che la situazione contingente offre. Mentrel’elaborazione strategica propriamente detto si basa su una visione del mondo per costruire e ricostruirel’impresa, l’atteggiamento opportunista vive più alla giornata. La capacità di cavarsi d’impaccio o disfruttare una possibilità inaspettata, il così detto muddling rhough, è di fondamentale importanza vuoi per ilcollegamento tra tattica e strategia, vuoi per rispondere a opportunità o minacce strategiche impreviste e chenon lasciano il tempo per adeguate elaborazioni.I processi politici in cui si esplicano le dinamiche del consenso e del potere evidenziano che la strategiadi impresa sorge allora in un insieme di conflitti di interessi e di potere. I conflitti di interesse sono da gestirsiin modo pragmatico come contraposizioni intrisecamente ricomponibili attraverso compromessi evitandoaccuratamente i conflitti di identità che si presentano assai più difficilmente negoziabili. I conflitti di poteresi risolvono in fin dei conti in relazione alla forza specifica, ma nella maggior parete dei casi è opportunoevitare lacerazioni che evidenziano la completa sconfitta del perdente.La prospettiva in esame pone l’accento sulla endogena limitatezza dei processi manageriali inapplicazione di tecniche di mediazione simbolica, tra cui anche la pianificazione strategica. Se da un lato sideve essere consci della limitatezza delle forme di rappresentazione simbolica nella formulazione dellastrategia si deve anche arrendersi di fronte all’evidenza che l’elaborazione e la comunicazione della rispostenon può avvenire se non attraverso il linguaggio e schemi di spiegazione codificati e riduzionismi, propostidalle tecniche manageriali. In questa ottica la pianificazione strategica può svolgere un suo ruolo di insiemeconvenzionale di regole di comunicazione e di coinvolgimento sulla formazione di una strategia che anzichéimporsi sulla realtà, attinge la sua potenza dalla consapevolezza che le determinazioni strategiche hannogradi assai vari e variabili di validità, in relazione alle situazioni storico contingenti, ma che in ogni caso nonpossono mai essere delle soluzioni giuste che garantiscano un perfetto ordinamento dell’azione.La risultante strategia diviene un vissuto, una capacità pratica di gestire le contraddizione che sonoproprie di una situazione esistenziale di impresa caratterizzata da:! l’esigenza di determinatezza dell’azione e l’inderminatezza che è propria del vissuto strategico;! la ricerca di stabilità e la ricerca di forme di impresa e di governo più adeguate;! le esigenze di sviluppo dell’impresa e la soddisfazione degli interessi dei pubblici;! l’esercizio del potere e del coordinamento e la tutela di ambiti di creatività e di discrezionalità;! il riconoscimento della propri identità anche attraverso la scelta dei propri concorrenti el’affermazione di proprie competenze distintive che dagli stessi differenziano;e così via dicendo.8. L’interpretazione nella formazione dei contenuti della strategia8.1 I poli del senso imprenditoriale24