DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano Ciappeistrategici per cui l’allocazione si concentra su parametri finanziari ed è volta a realizzare la coerenza tra lerisorse assegnate e ruolo del attribuito al business nella economia del portafoglio.Di contro l’allocazione su ogni singolo intervento se da un lato favorisce: - una analiticarazionalizzazione dei criteri allocativi; - un più puntuale intervento di governo da parte del corporate;dall’altro lato - riduce la responsabilità dei principali dirigenti delle articolazioni strategiche; - aumentanotevolmente il carico di lavoro del corporate con conseguente rischio di una sua eccessiva pesantezzaorganizzativa e burocratizzazione amministrativa; - incrementa, a parità di altre condizioni, i tempi diallocazione ancor più dell’atra forma limite. Questa seconda forma limite sembra generalmente adatta: - afronteggiare ridotte complessità di articolazione strategica; - a uno stile del corporate di tipo imprenditorialeaccentrato oppure orientato all’efficienza manageriale; - ad un governo centrale che si occupi anchedell’efficacia complessiva della azione impostata dal responsabile assegnatario.Stili di governo diverso possono determinare un accentuato orientamento verso stanziamenti su singoliinterventi.Uno stile imprenditoriale accentrante lo determina di fatto, nel senso che anche in presenza di uncontesto formalmente articolato di allocazione, il protagonismo imprenditoriale può invadere totalmentequesto delicato momento. Lo stile manageriale efficientista spinge all’accentramento degli stanziamenti suisingoli interventi attraverso contesti formalizzati in quanto non ritiene preponderante il governo di efficacia epertanto e costretto ad entrare nel merito dei rapporti tra mezzi utilizzati e risultati conseguibili. La qual cosapuò essere svolta in modo pregnante solo controllando ex-ante ed ex post lo stanziamento sui singoliinterventi.La maggior parte delle frome empiriche si colloca in posizioni intermedie e in particolare si riscontranella realtà italiana limitatamente a imprese di dimensione media, ma già abbastanza articolate (5-10 SBU),di stampo familiare e governate con uno stile imprenditoriale appena sufficientemente decentrato, una certatendenza a concentrarsi intorno a forme di stanziamento caratterizzate da:! allocazione accentrata e diretta su ciascuna articolazione strategica, evitando quindi il decentramentodell’allocazione sulle funzioni ai responsabili delle SBU;! relativa autonomia dei dirigenti di allocazione su interventi entro certi limiti di stanziamentodifferenziati, anche informalmente, per livello e per singolo responsabile;! accentramento dell’allocazione sugli interventi più rilevanti vincolando dall’alto i fondi già assegnatial responsabile (con evidente scollamento del contesto potere-responsabilità).Alle modalità di stanziamento sono strettamente legati i contesti amministrativi di gestione delle risorsee il controllo strategico della allocazione svolta. Si sorvola sui contesti amministrativi che, anche attraverso ibudgets, contabilità analitiche e generali, possono porre alla discrezionalità direzionale maglie più o menostrette di stanziamento, di spesa e di rendicontazione. Di più rilevante interesse in questa sede risulta ilcontrollo strategico ex-post della allocazione effettuata.Assai di frequente, anche in imprese ad elevato sviluppo manageriale, a fronte di un differenziatomomento di allocazione delle risorse e di budgettizzazione corrisponde una sostanziale unitarietà delcontrollo direzionale ex-post che difficilmente riesce a offrire un puntuale riscontro sulla validità dei criteriallocativi prescelti. Un reporting basato sulla sola impostazione budgettaria rischia di risentireeccessivamente della focalizzazione al breve periodo e a degli obiettivi e parametri di performances cherisultano scollati dai reali criteri allocativi perché troppo orientati alla motivazione del personale. D’altrondein molti casi appare ultronea una netta separazione dei contesti di controllo direzionali e strategici, laduplicazione può anzi essere dannosa per cui è per lo più sufficiente un contesto di raccordo cheripercorrendo in senso inverso i passaggi logici dalla allocazione strategica alla budgetizzazione offra deirisultati confrontabili e ponderabili in un ottica di governo strategico delle risorse. Un efficiente contesto dicontrollo rappresenta un forte disincentivo alle forme di opportunismo allocativo che possono confondere ilvertice creando un “rumore di fondo” dal quale le reali opportunità rischiano di emergere poco e male.Un contesto di controllo strategico della allocazione svolta potrebbe anche essere così congeniato:! raccordo con il contesto di controllo direzionale volto a fornire informazioni sui risultati dellearticolazioni strategiche omogenee ai criteri allocativi adottati;! verifica della coerenza tra potenzialità espresse dall’articolazione e originaria richiesta dei fondi;! studio ex-post degli interventi proposti e scartati, con stima dei relativi costi-opportunità ecomprensione dei reali motivi per cui sono stati eliminati progetti che presumibilmente avrebberodato migliori performance rispetto ai peggiori risultati effettivi;! verifica della congruenza ex-post tra allocazione delle risorse, obiettivi strategici e parametri diperformance sugli interventi approvati.19