DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano Ciappeimomenti della prestazione offerta che altrimenti potrebbero essere trascurati e a osservare il servizio dalpunto di vista del cliente, strumento fondamentale per accrescerne la qualità. Un’adeguata gestione deldisservizio permette, quindi, di ottenere oltre ad un vantaggio di differenziazione e migliora la gestionepermettendone anche la riprogettazione.La visione dal polo delle risorse tecniche e competenze centra su queste le fonti del vantaggiocompetitivo da cui viene generato il valore dell’impresa. La visione dal polo del servizio richiesto dal clientevede invece l’impresa e l’imprenditore intenti a cogliere le opportunità che l’ambiente offre, per mezzodell’interazione con i vari pubblici aziendali. Se non è possibile negare che la visione dal polo del cliente equella delle risorse siano in parte due facce di una stessa medaglia, le posizioni di partenza da cui prendonoorigine sembrano creare più discordanze che convergenze. Per questo motivo, occorre esplorare in chemisura alcuni dei blocchi concettuali alla base dell’una possano essere rivisitati alla luce delle implicazioniderivanti dalla prospettiva dell’altra. Le risorse tecniche e competenze aziendali sono delle potenzialità, ossiadelle premesse di valore che devono necessariamente passare attraverso la strada del mercato e del giudiziodel cliente per essere effettivamente realizzate. Di converso, il valore di un interlocutore costituisce unarisorsa invisibile, ossia una potenzialità che l’abilità imprenditoriale sarà, o meno, in grado di trasformare invalore. A seconda dell’approccio prescelto il contesto della soddisfazione dell’utente è: opportunità fornitabisogni secondo la visione dal polo del cliente; risorsa intangibile potenzialmente generatrici di valore,secondo la visione dal polo delle risorse.Le due prospettive s’intersecano necessariamente nel contesto della soddisfazione del cliente daqualsiasi prospettiva si parta. Per appropriarsi dei profitti che, secondo la visione dal polo del cliente, lasoddisfazione di un interlocutore può generare con la sua fedeltà, è necessaria l’abilità di saper cogliere leopportunità latenti che ogni pubblico aziendale offre. Tale abilità non può che ricondursi alla capacità dicogliere le occasioni offerte dall’ambiente dal punto di vista del cliente. L’analisi del mercato el’individuazione dei segmenti maggiormente attrattivi che l’impresa è in grado di soddisfare sono unapremessa della fidelizzazione dei clienti suscettibile di generare valore sotto forma di maggiori ricavi e piùalti profitti. Se invece il cliente, come pure qualsiasi altro interlocutore, viene visto come una risorsadell’impresa (ottica interna), tale potenzialità deve passare attraverso il mercato e la soddisfazione del clienteper trasformarsi in valore. Non è quindi sufficiente affermare che le risorse tecniche e competenze diun’impresa creano valore di per sé; occorre invece ampliare la prospettiva d’analisi a ricomprendere lavisione dal polo del cliente, poiché il valore si crea attraverso le risorse tecniche e competenze, le capacità ele competenze di un’impresa soltanto se queste vengono valorizzate dal cliente e dall’ambiente dal punto divista del cliente di riferimento.Gli anelli critici trainanti il processo di creazione di valore nel contesto di soddisfazione dell’utentes’imperniano, dunque, su una tensione tra risorse e cliente, intesa come espressione del divario fra situazionepercepita e situazione desiderata sia dall’impresa, sia dal cliente. La situazione percepita può esserecostituita da performance reddituali, competitive e sociali insoddisfacenti e dalla presenza di risorse umane,finanziarie, culturali, infrastrutturali ed ambientali che richiedono di essere valorizzate. La situazionedesiderata è, di conseguenza, la realizzazione di tali performance e la valorizzazione di tali risorse.La tensione è un elemento cardine dell’atteggiamento imprenditoriale teso a modificare la situazionereale; essa può dipendere dalla percezione di una carenza all’interno dell’impresa o dall’esistenza, nelcontesto ambientale, di ostacoli al soddisfacimento delle attese dei clienti. Ogni qualvolta emerga unproblema di percezione dei bisogni del cliente e di individuazione dei mezzi e dei modi migliori perrispondervi economicamente, si genera una tensione al cambiamento della situazione; tale problema genera,infatti, un’energia che, a sua volta, sollecita lo sviluppo di nuove iniziative imprenditoriali apportate da unaspecifica persona o da una determinata rete di soggetti. Questi ultimi sono, di norma, esposti a stimoli digenerazione di idee a causa della posizione organizzativa ricoperta e possono giungere a delineare unavisione completa soltanto combinando insieme l’idea innovativa, il bisogno di mercato e le competenzeesistenti nell’impresa.Se la tensione imprenditoriale riesce a sviluppare una corrispondenza tra i bisogni del mercato e lerisorse aziendali, il gap di valore fra la situazione percepita e quella desiderata viene colmato. Generandotensione, la risorsa imprenditoriale trasmette il suo valore intrinseco alle altre risorse aziendali; ciò equivaleanche ad affermare che è la risorsa imprenditoriale che valorizza tutte le altre, previa comprensione evalorizzazione dei bisogni del mercato. Sotto quest’aspetto, si può allora sostenere che la valorizzazionedelle risorse dell’impresa sia prodotta dal valore dell’imprenditorialità (come risorsa per eccellenza) e che ilprocesso di valorizzazione si sviluppi nel momento in cui si libera la tensione necessaria al coordinamentosinergico di tutte le risorse isolate a disposizione dell’impresa.57