DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano Ciappeiuna certa impresa può ricondursi a quattro situazioni principali: la domanda può non avere natura spontanea,nel senso che il bisogno psicologico ad essa sotteso è stato indotto dall’impresa produttrice del bene; ladomanda è allo stato latente, per cui l’offerta di un certo prodotto costituisce una risposta esplicita ad unbisogno psicologico non ancora espresso; la domanda di un certo bene costituisce una specificazione di undesiderio, che può trovare una soddisfazione anche in altri prodotti caratterizzati però dalla stessa funzioneessenziale; la domanda del bene costituisce l’espressione di bisogni psicologici specifici.Anche quando l’impresa risponde ad una domanda già presente, può comunque svolgere un ruolo divalorizzazione dei bisogni. Nel processo di acquisto ed utilizzo si verifica sempre una sorta di “emersione” diun desiderio originario: l’impresa può influenzare tale emersione con la sua azione, determinando in parte ilprocesso di attribuzione di valore al bisogno psicologico derivato dal desiderio.La creazione di valore avviene nella bi-specularità di bisogni e risorse. Infatti, l’impresa valorizza unbisogno, quando può soddisfarlo economicamente attraverso risorse che hanno un valore (costo)sufficientemente basso; valorizza le risorse, quando può impiegarle economicamente per soddisfare unbisogno che ha un valore sufficientemente alto. Nel primo caso, il valore sufficientemente ridotto dellerisorse impiegate è connesso alla loro disponibilità. Nel secondo caso, il valore sufficientemente elevato delbisogno è riconducibile alla scarsità delle risorse che ne consentono la soddisfazione. La tensioneimprenditoriale è quindi finalizzata a massimizzare la differenza (gap di valore) che esiste fra il valore delbisogno per il cliente ed il valore delle risorse per l’impresa, come principale mezzo attraverso cui fidelizzareil cliente stesso. Se, originariamente, si ha soltanto una ripartizione di valore fra il cliente e l’impresa, in unsecondo momento si ottiene anche, come effetto derivato, la possibilità di ripartire il valore generato perl’impresa fra tutti i suoi stakeholders.La generazione di valore avviene attraverso la tensione generata dalla contraddizione disponibilitàscarsità.Si ha, infatti, da un lato, la necessità di una sintonia fra certe risorse ed uno specifico bisogno, cheimplica la disponibilità del bene; dall’altro, un valore economico del bene, o delle risorse a questo dedicate,che è tanto più elevato, quanto maggiore è la sua scarsità. Il dilemma disponibilità-scarsità deve trovare unasoluzione che generi un valore acquisito per l’impresa superiore a quello ceduto al mercato. Con ladisponibilità del bene senza scarsità, l’utente non attribuisce ad esso un valore economico; con la scarsità delbene senza disponibilità per l’utente, l’impresa non può realizzare il profitto.In tale prospettiva “allargata”, il processo di creazione del valore perde la connotazione di sfruttamentodi posizioni di rendita, che una visione esclusivamente interna tende ad attribuirgli, così come quella diutilizzo di posizioni di potere relazionale, che un’ottica esclusivamente esterna tenderebbe a fargli assumere.La creazione del valore assume, viceversa, la connotazione dinamica ed incrementale propria di ogniprocesso volto al continuo accrescimento di un patrimonio di risorse tecniche e competenze che abbianovalore per il mercato (generino, in altre parole, customer satisfaction e vantaggi competitivi), in uno scenarioin cui la prospettiva oscilla continuamente fra l’impresa ed il mercato, dove la prima crea ininterrottamente lepremesse per la sua unicità ed il se. In sintesi, si vuole sostenere che l’approccio dal punto di vista dellerisorse può correttamente intendersi quale necessaria integrazione di quello dal punto di vista del cliente, eviceversa. Il primo approccio, enfatizzando il ruolo delle risorse tecniche e competenze interne come fontedel vantaggio competitivo, è inevitabilmente connesso alla managerialità ed alle capacità organizzative adisposizione dell’impresa; il secondo, focalizzando il ruolo giocato dalle opportunità esterne, si fa interpretedell’imprenditorialità e dell’abilità strategica di colui che guida l’impresa. Managerialità ed imprenditorialitàche abbiamo visto in precedenza essere fattori bilanciantisi a vicenda.Quanto detto evidenzia l’opportunità di formulare un modello di soddisfazione che si articola in quattropunti: il servizio desiderato dal cliente; il servizio percepito dal cliente; la percezione dell’impresa deidesideri del cliente; i vari gap nei processi che collegano la percezione ex ante dell’impresa con quella expost del cliente. Un tale modello permette di funzionalizzare le variabili tipicamente cognitive (aspettative epercezioni) alla gestione dei processi e alla interpretazione dei risultati inquadrati in un sistema dimisurazione della performance.4.1.1 Il servizio desideratoIl carattere illimitato dei desideri viene via via a delimitarsi focalizzandosi prima in bisogni psicologicigrazie a specifiche aspettative sui vantaggi ottenibili in base al contesto cognitivo di riferimento e, poi, inbisogni economici in relazione ai sacrifici connessi (Ciappei, Bianchini, 1999).In altri termini, l’interazione tra desiderio motivante, aspettattive e sacrifici attesi co-determinano “ilservizio desiderato dal cliente” (Berry, Parasuraman, 1991, p. 75). A parità di adeguatezza rispetto ai bisogni,53