DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano Ciappeiderivare anche dall’incapacità dell’impresa offerente di rassicurare continuamente i propri clienti sullavalidità della scelta compiuta, annullando gli effetti di dissonanza indotti dai concorrenti (Busacca, 1990). Ladivergenza tra le dimensioni utilizzate dai clienti per identificare il livello qualitativo dei prodotti o servizi edi parametri adottati dall’impresa per definire la qualità della propria offerta è dovuta al fatto che spesso leimprese sopravvalutano la capacità dei clienti di apprezzare adeguatamente la correlazione tra lecaratteristiche intrinseche dei prodotti o servizi ed i benefici ricercati, non soltanto nel caso di innovazioni oprodotti/servizi molto complessi che oltrepassano gli schemi cognitivi consolidati, ma anche nell’ipotesi dibeni ampiamente conosciuti, qualora il medesimo beneficio possa essere ricavato da attributi differenti.Quindi per l’annullamento del gap di percezione è fondamentale la comprensione delle modalità con cuii clienti procedono alla raccolta, alla memorizzazione e all’utilizzo delle informazioni relative ai prodotti oservizi; la modifica, infatti, della posizione occupata da un’alternativa di offerta, nello spazio percettivo deiclienti, implica da un lato il cambiamento delle convinzioni attributo-beneficio, prodotto-attributo e prodottobeneficio,dall’altro la definizione dell’organizzazione interna delle strutture cognitive dei clienti.Quest’ultimo passaggio è basilare per una corretta individuazione delle leve sulle quali agire per ridurre ladistanza tra la qualità percepita e la qualità offerta dall’impresa. Ciò perché i legami cognitivi esistenti tra lecaratteristiche percepite dei prodotti si riflettono sulla loro centralità percettiva e sul loro leverage percettivo(Busacca, 1991), influenzando sia la reattività di ciascun attributo ad iniziative volte ad alterarne la posizionepercepita, sia la natura e l’intensità degli effetti che il cambiamento nelle percezioni attinenti ad un certoattributo può determinare sulle percezioni relative ai restanti attributi. (Nannicini, 2001).Il gap di allineamento, espresso dalla divergenza tra la qualità pianificata dal vertice aziendale e glistandard qualitativi percepiti dal personale, si manifesta quando il management non si preoccupa di suscitareuna partecipazione diretta di tutte le componenti dell’impresa, per stimolare la formulazione congiunta di unadiagnosi sui problemi di customer satisfaction, e di generare una visione unitaria sui problemi derivantidall’orientamento dell’impresa alla soddisfazione del cliente. Per il successo di un programma disoddisfazione dell’utenza è essenziale un’elevata partecipazione ai piani, alle iniziative e alle tipologie dicollaborazione che tale piano comporta. Prima di attivare un piano di cambiamento è quindi opportunodefinire chiaramente e congiuntamente i problemi che riducono la sintonia dell’impresa con le esigenzeespresse dalla propria clientela. A tale scopo è necessario effettuare una diagnosi su ciò che non funziona esu quello che potrebbe o dovrebbe essere migliorato. Questo processo di controllo sul livello di customersatisfaction conseguito dall’azienda, può essere realizzato analizzando e confrontando quattro diverseprospettive: descrizione sul piano normativo degli obiettivi di customer satisfaction (progettati dal verticedell’impresa o della SBU); descrizione del livello di comprensione e di condivisione degli obiettivi da partedel personale dell’impresa (critica perché deve mettere in risalto le differenze di allineamento tra lecondizioni effettivamente offerte e le condizioni ideali); valutazione della customer satisfaction in terminimeramente descrittivi (con misurazione delle condizioni effettive di offerta di un bene o di un servizio,analizzando tutte le componenti tangibili e intangibili del prodotto offerto alla clientela); definizione da partedella clientela delle attese (aspettative) e delle percezioni maturate sulle condizioni di offerta dell’impresa.La rilevazione di notevoli divergenze fra gli obiettivi di customer satisfaction pianificati dal vertice,quelli interiorizzati dal personale ed il grado di soddisfazione effettivamente percepito dalla clientela,possono indicare: da un lato una discordanza interna nella visione unitaria tra vertice e personale oun’incapacità di realizzare tale visione per la mancanza di coerenti meccanismi organizzativi e di adeguatecompetenze professionali, e dall’altro lato una discordanza esterna fra le esigenze di integrazione impresa emercato e la capacità di soddisfare le aspettative della clientela. Un raffronto continuativo delle prospettiveindicate favorisce la creazione di un orientamento generale dell’impresa alla customer satisfaction, capace diorientare le scelte tattiche e strategiche nel breve e nel lungo termine. La continua ricerca di una visioneunitaria si è tradotta nell’adozione di due diversi tipi di provvedimenti: principi fondamentali o modelliorganizzativi. Alcune imprese si sono sforzate di definire i principi fondamentali alla base dell’orientamentoalla customer satisfaction, elaborando una sorta di vision statement per regolamentare, descrivere e farcondividere i valori ad esso sottostanti. Altre imprese hanno perfezionato modelli e meccanismi organizzativiper favorire da un lato la condivisione dei nuovi valori di customer satisfaction e dall’altro la definizionedelle responsabilità secondo principi e modalità idonee a facilitare il coordinamento e l’integrazione deicompiti. A questo proposito molte imprese hanno costituito gruppi di lavoro congiunti trans o interfunzionalidefiniti nei modi più vari: customer action team, customer value team, customer value council. La lorofunzione, pur variando da azienda ad azienda relativamente alla natura e alla complessità delle attività svolte,è quella di definire in termini misurabili gli obiettivi di customer satisfaction, di coordinare la preparazione132