DISPENSE DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE II (nuovo ...

Dispense di Strategie d’impresa 2003Professor Cristiano Ciappeidelle varietà dei sistemi capitalistici, attualmente identificati in tre modelli istituzionali principali: quellogiapponese, quello americano e quello tedesco (Albert, 1993). Su scala territoriale inferiore rispetto alsistema capitalistico nazionale è possibile individuare un altro filone di analisi (Ferrucci, 2000, p.31-32),connesso alla localizzazione ed al radicamento delle imprese nei vari sistemi locali di industrializzazione, inparticolare nei distretti industriali (Ferrucci, Varaldo 1993; Becattini, 1989). Quindi, le specificità deimodelli locali di industrializzazione sono tali da modellare le imprese che vi operano (Vaccà, 1995). Tuttoquesto conduce ad una varietà delle imprese basata sulla localizzazione intesa come appartenenza sia ai varicapitalismi nazionali, sia a sistemi locali e distrettuali di industrializzazione. Insomma l’attenzione in questosecondo filone istituzionale viene riposta su un ambiente fortemente osmotico in cui la lotta tra imprese rivalinon può prescindere dalla considerazione del contesto istituzionale in cui sono collocate (Zamagni, 1990).La concorrenza tra imprese è allora interpretata come competizione tra contesti istituzionali, tra sistemicapitalistici, tra norme di governance, tra culture locali e storie distrettuali.In conclusione, la prospettiva istituzionale, sembra privilegiare l’analisi della struttura dell’impresa. Négli assetti istituzionali, né le culture e le regolazioni di riferimento sono capaci di condizionare univocamentela condotta strategica delle imprese. Ma in questa prospettiva la varietà delle strategie competitive delleimprese nasce anche in funzione delle loro diverse strutture vuoi di tipo istituzionale vuoi di tipo relazionalecosì come derivanti da rapporti storicamente e geograficamente sedimentati. In questo approccio si assumeinoltre che il passato svolga un ruolo rilevante nell’apprendimento dell’impresa, tale da poterne condizionarela struttura organizzativa stessa: in questo senso si esprime, pionieristicamente, Chandler (1976, 1981).Secondo l’autore, infatti, “la struttura dell’impresa rappresenta l’organizzazione progettata e costruita peramministrare i settori di attività e le risorse della stessa, mentre la strategia è la determinazione delle metefondamentali e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa, la scelta dei criteri di azione ed il tipo diallocazione delle risorse necessari alla realizzazione degli obiettivi suddetti”. Sulla base di questi concettiChandler analizza le reciproche influenze ed i rapporti intercorrenti tra i termini di strategia e struttura: “latesi che si può dedurre è che la struttura consegue la strategia e che il tipo più complesso di struttura è ilrisultato della concatenazione delle varie strategie di base”. Il modello di Chandler, supportato da contributiteorici precedenti, evidenzia anche un rapporto biunivoco tra le due dimensioni: la struttura dell’impresa, checondiziona la struttura del settore, influenza ed è influenzata dalla condotta strategica, che a sua voltadetermina la performance. Quest’ultima, tuttavia, è in grado di incidere direttamente sulla struttura d’impresa(Ferrucci, p. 35-36).1.1.5 La prospettiva Resource BasedUn ultimo contributo rappresenta un ulteriore cambio di prospettiva. Il riferimento è alla già citataResource Based View of the Strategy (RBV), che tra gli anni Ottanta e Novanta emerge come nuovo modellostrategico-competitivo in conseguenza di un percorso evolutivo proprio dello Strategic Management. LaRBV si focalizza internamente sull’impresa e sulle sue risorse, ossia su tutto ciò che può essere interpretatocome punto di forza dell’impresa stessa. In altre parole, the resource-based view research focuses on theimplications of resources for the actions taken by top management, because, these resources can influence avariety of the managing actions and of business performace (Combs, Ketchen, 1999, p. 867-888). L’oggettodi studio della RBV è l’impresa, considerata come insieme delle risorse eterogenee ed analizzata dallaprospettiva interna e non da quella esterna; la principale finalità degli studiosi della RBV è quella dicomprendere le differenze di performance tra le imprese in funzione della dotazione di risorse, piuttosto chein funzione di fattori esterni. I contributi al concetto di concorrenza e di strategia competitiva elaborata dalmanagement, sono sintetizzati nelle elaborazioni di tre differenti filoni di studio: i Padri Fondatori; laCompetence Based; la Capabilities Based. Tali filoni già esaminati tra le risorse vengono ora rivisti sotto ilprofilo della interpretazione della competizione.Il primo gruppo di studiosi (Rumelt R.P., Wernerfelt B., Barney J.B., Dierickx I. e Cool K., Peteraf M.)definisce la concorrenza come competition su risorse scarse che genera vere e proprie rendite dovutaall’asimmetria delle risorse disponibili (Ancarani, 1999, p. 108). D’altra parte, se il contributo al concetto diconcorrenza e di strategia competitiva è elevato, per ciò che concerne il fornire strumenti all’analisi dellaconcorrenza nella prospettiva dei decisori aziendali, il filone oggetto d’esame è piuttosto scarno, data laprevalenza del contributo teorico e la forte contaminazione delle teorie economiche.Dal 1990 in poi, anche se lentamente, il paradigma della RBV si diffonde e, soprattutto ad opera dellavoro di Prahalad ed Hamel (Prahalad, Hamel, 1990, p. 79-91), assume una connotazione diversa. Inparticolare, mentre finora ci si è riferiti indistintamente al concetto di risorse, ora, la letteratura comincia ad168