Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

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kooperiert wird, nämlich im Mainz, scheint das Kooperationsklima schlechter zu sein.
Das mag mit der unklaren Rollenabgrenzung zu tun haben, bei der in einem Projekt
in wechselnder Zusammensetzung gearbeitet wird. Auch hier werden Überlastung und
Stress deutlich und es fehlt öfter das big picture.
Unsere Empfehlung an die Personalleitung: sorgfältigere Definition der Aufgaben und
Rollenklärung, mehr Personalentwicklung, Teamtraining.“
Es zeigt sich, dass die Ergebnisse dieser Kompetenzmessung stark geprägt sind
durch die (z. T. erst relativ kurze) Zeit, die die Mitarbeiter in die spezifischen Arbeitsprozesse
der beiden Standorte des Start-ups eingegliedert waren.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der Einsatz des Instruments – wenn
man es als DC einsetzt – valide Rückschlüsse auf die Art und Weise des Lernens
im Prozess der Arbeit in verschiedenen Branchen und Unternehmenstypen zulässt.
Die hier gewonnenen Erfahrungen schlagen bei der Lösung der berufspraktischen
und Start-up-typischen Probleme sogar stärker durch als formale Qualifikationen.
Insofern erscheint es lohnend, die individuellen Ergebnisse in einer Datenbank zu
speichern und nach Branchen, Art und Dauer der Berufserfahrung usw. auszuwerten.
Die so gewonnenen Erkenntnisse dienen nicht nur der Validierung des Instruments,
sondern auch dem Verständnis dessen, was im Prozess der Arbeit gelernt
(und was nicht gelernt!) wird.
Eine Weiterentwicklung des Vorhabens besteht darin, die gemessenen Kompetenzdimensionen
analytisch so einzubetten, dass sie noch konsequenter die für den
Unternehmenserfolg wichtigen Bereiche der Motivation/Energie, der Analysefähigkeit
und des Beziehungsaufbaus durch die Gründerpersönlichkeiten abdecken.
Dieses Tool ist jedoch noch nicht einsatzbereit.
5.3 Schlussfolgerungen für die Entrepreneurausbildung
an der Hochschule
Die Zielgruppen der Aus- und Weiterbildung zum Unternehmensgründer sind sehr
heterogen. Die Lehrenden haben es mit einem großen Spektrum von Persönlichkeiten
und unterschiedlichsten beruflichen und privaten Werdegängen zu tun. Dies
führt dazu, dass die Methodendiskussion in der Entrepreneurship-Lehre kontrovers
ist und auch die Gestaltung von Unterrichts- bzw. Trainingseinheiten sehr
schwierig erscheint.
Unsere Mainstream-BWL an den deutschen Hochschulen und die ca. 100 MBA-
Ausbildungsgänge im deutschsprachigen Bereich produzieren derzeit eine Wirtschaftselite,
die wenig mit dem Leitbild oder gar der Realität des Entrepreneurship
zu tun hat. Der MBA ist das, was man im Fachjargon als „dominant design“ be-