Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

Bei den detaillierten Fragen nach Instrumenten der Personalauswahl und -entwicklung
ergaben sich folgende Ergebnisse: Teilweise wurden zwar durchaus unorthodoxe,
kreative Methoden der Personalentwicklung (Coaching, Anreizsysteme)
benannt, allerdings gab es hierfür selten feste organisatorische Verantwortlichkeiten
und Zuständigkeiten. Auch wurden in den untersuchten Start-ups angeblich
eine Reihe von „klassischen“ Personalentwicklungs-Instrumenten genutzt
(Auswahlgespräche, Personalgespräche, Zielvereinbarungen). Es entstand für uns
jedoch der Eindruck, dass dies kaum professionell geschah und vor allem nur deshalb,
weil „man das so macht“. Hierbei ist festzustellen, dass solch „modisches“
Imitationsverhalten in den alten Bundesländern weitaus stärker ausgeprägt ist als
in Ostdeutschland, wo eher der „gesunde Menschenverstand“ – mit leicht patriarchalischem
Einschlag – zu regieren scheint.
In der zweiten Befragungswelle verdichtete sich der Eindruck, dass vor allem die
voreilige Rekrutierungspraxis „aus dem Bauch“ heraus zunehmend als Risiko gesehen
wurde. Verstärkt wurde auch das Problem wahrgenommen, den großen Fixkostenblock,
den man in Form von Löhnen und Gehältern vor sich herschob, nun
zu flexibilisieren und das eingekaufte Potenzial tatsächlich „effektiv zum Arbeiten
zu bringen“.
Sehr viel häufiger wurde zu diesem Zeitpunkt entlassen; die Probezeit wurde ernster
genommen, Qualifikations- und Kompetenzmängel wurden aufmerksamer registriert,
auch die Kontrollbedürfnisse waren gestiegen. Die Entlohnung wurde
seit dem ersten Befragungszeitpunkt stärker leistungsbezogen organisiert und das
Personalkarussell rotierte heftiger als noch im Frühjahr 2002. Mitarbeiter(innen)
mit Gehältern von 50.000 oder 60.000 €, vor allem Sales-Leute, standen besonders
auf dem Prüfstand. Vom Arbeitsamt vermittelte Personen, Praktikant(inn)en
und unerfahrene Berufsanfänger(innen) wurden seltener akzeptiert als noch ein
Jahr zuvor.
Das „Bauchgefühl“ bei Rekrutierungsprozessen wurde zum Zeitpunkt der zweiten
Befragung ergänzt durch immer mehr und längere Interviews. Die Ausschreibungen
von Stellen wurden spezieller, Kumpel und Bekannte wurden seltener
eingestellt und auch der Kunde durfte zunehmend darüber mitreden, welche
Mitarbeiter(innen) er als Service- oder Vertriebspartner bekommt.
Mehrere Start-ups hatten 2002 trotz Krise die „magische“ Zahl von ca. acht bis
zehn Mitarbeiter(inne)n überschritten und standen nun vor der Herausforderung,
ihre Führungsstrukturen neu zu ordnen. Hierfür fehlten ihnen allerdings die entsprechenden
Instrumente der Personalauswahl und -entwicklung.
Als Konsequenz aus den Befunden der ersten beiden Befragungswellen haben
wir uns entschlossen, die Führungskompetenzen in den Mittelpunkt des
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