Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

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– „Mitarbeiter beeinflussen“,
– „durchgreifen/auch mal autoritär sein“,
– „Entscheidungen treffen“,
– „sich durchsetzen“.
Diese genannten Führungskompetenzen und -aufgaben verweisen auf den direktiven
Führungsstil. Mitarbeiter(innen) fungieren in diesem Modell eher als passive
Komponente – der Mensch ist „Mittel“ zum Zweck.
Mit sechs Nennungen lässt sich der geringste Anteil der Aussagen dem dritten
Führungsstil – dem partizipativen Führungsstil – zuordnen. Hier stehen die
Kompetenzen „Delegieren, Leiten und Führen“ im Vordergrund, wobei es sich
um ein Zusammenspiel zwischen Geführten und Führungskraft handelt. Die
Mitarbeiter(innen) sollen dabei möglichst mit leichter Hand – z. B. durch Verinnerlichung
der Unternehmensvision – geführt werden. Sie werden von diesen
Geschäftsführer(inne)n als Persönlichkeiten mit eigenen Meinungen und eigenen
Vorstellungen wahr- und ernstgenommen.
Wie ist nun der Erfolg dieser Methoden einzuschätzen? Als Ergebnis umfangreicher
Führungsforschung kann allgemein festgehalten werden, dass der partizipative
Führungsstil besonders erfolgreich ist, wenn die einzelnen Mitarbeiter(innen)
einen hohen Reifegrad besitzen und starke eigene Ziele entwickelt haben. Diese
Voraussetzung dürfte in Start-ups selten gegeben sein. Eine beziehungsorientierte
Führung ist bei großen Teams und „unreifen“ Mitarbeiter(inne)n mit konsequentem
Delegieren (zum Beispiel mit der Führungstechnik Management by Objectives,
MbO) kaum vereinbar. Aber auch reine Aufgabenorientierung greift in schwierigen
und neuartigen Situationen nicht. Als Hypothese lässt sich daher festhalten, dass
in Start-ups vermutlich weder konsequent delegiert noch rein aufgabenorientiert
gesteuert werden kann. Statt dessen ist Beziehungsorientierung vermutlich von
großer Bedeutung. Dies haben viele der von uns Befragten erkannt und umgesetzt.
Betrachten wir nun unsere Ergebnisse regional differenziert, so zeigt sich, dass
bei den Führungskräften in der Rhein-Main-Region im Vordergrund die Themen
„(Steigerung der) Eigendynamik“, „eigenständiges Arbeiten“, „eigene Entscheidungen“
standen. Die Aufgabe der Führungskraft wurde darin gesehen, für eine
gute Arbeitsatmosphäre zu sorgen und ihre Mitarbeiter(innen) zu motivieren. Der
Mitarbeiter soll an den Aufgaben wachsen, diese sozial angemessen und leistungsorientiert
bewältigen und somit seine Kompetenz unter Beweis stellen können.
Wirft man einen Blick auf die in den Interviews verwendeten Wörter und Formulierungen,
so sind es Verben wie „schaffen, fördern, weitergeben, geben, vermitteln,
bieten, reden, lassen, Perspektiven öffnen, erkennen, optimal einsetzen,
gewährleisten“, die besonders häufig genannt wurden.