Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

Trotz aller Mühen, die eine Verkaufsfreigabe der Grundig-Kapazitäten zugunsten
des Gründers zur Folge hatte, wurde eine Zwischenfinanzierung seitens öffentlicher
Stellen sowie die moderate Absicherung eines Vorab-Investments seitens des
Business-Angels in Form eines Letter of Intent (Absichtserklärung) abgelehnt.
Vor dem Hintergrund der anlässlich der Eröffnung des nun eigenständigen Fraunhofer
IDMT (Institut für Digitale Medientechnologie) nochmals betonten Absichten
der Politik, den Standort Thüringen durch die Anwerbung von hervorragenden
Köpfen zu stärken und im Bereich der Medientechnologie auszubauen, war das
Verhalten öffentlicher Stellen gegenüber dem Gründer nicht zu verstehen.
Aufgrund der über vier Jahre hinweg ertragenen Rückschläge und der vom Gründer
erlebten übermäßig bürokratischen und verkrusteten Strukturen in Deutschland
sowie der fehlenden Risikobereitschaft von Banken ist eine zeitnahe Abwanderung
des Kernteams und der Technologie des Gründers in die USA geplant.
Dieses Fallbeispiel zeigt eindrucksvoll: „Geld ist nicht alles, aber ohne Geld ist
alles nichts. Viele gute Ideen werden in Deutschland deshalb nicht umgesetzt, weil
keine Finanzierung zustande kommt. Bankkredite sind für Gründer mit hohem
technischen und Markt-Risiko praktisch unzugänglich; die Finanzierung über Risikokapital
bleibt daher oft die einzige Finanzierungsmöglichkeit. Aber: Beteiligungskapitalgeber
sind deutlich zurückhaltender geworden. (…) Es gibt leider
zu viele Beispiele für Erfindungen, die von Deutschen gemacht und im Ausland
kommerzialisiert wurden.“ (Schlauch 2004, S. 7)
Das Fallbeispiel D steht für die Erforschung der Kompetenzstrategie eines jungen
Gründers ohne Eigenkapital, der aus einer Entwicklungsgesellschaft ein Produktions-
und Dienstleistungsunternehmen mit einem schnellen Größenwachstum
geplant hatte. Es konnte dargestellt werden, dass es trotz eines breit entwickelten
Netzwerkes nicht möglich war, die schwierigen Rahmenbedingungen (Förderlandschaft,
Finanzierungsumfeld, Öffentlichkeitsarbeit) positiv zu gestalten.
Die Kompetenzentwicklung des Gründers im Vergleich seiner Profile von 2004
und 2002 zeigt im Wesentlichen keine großen Veränderungen auf (vgl. Tabelle
12). Die hohe und zum Teil übersteuerte Aktivitäts- und Handlungskompetenz
des Gründers ermöglichte das lange Durchhaltevermögen. Seine „Stehaufmännchen“-Qualitäten
ließen ihn mit vielen Rückschlägen immer wieder optimistisch
umgehen. So entstanden immer wieder neue Chancen, die letztlich aber noch nicht
in eine planmäßige erfolgreiche Unternehmensentwicklung umgesetzt werden
konnten. Vermutlich war dafür unter anderem das nicht sehr stark ausgeprägte
sozial-kommunikative Potenzial verantwortlich. Der Gründer hatte zwar große
Anstrengungen unternommen, seinen Gesprächspartnern seine hochkomplizierte
Technologie zu vermitteln. Offensichtlich kam er aber zu der Einsicht (Abschwächung
des S-Potenzials), dass „es einfach nichts bringt, sich hier (in Deutschland)
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