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QUEM-report Schriften zur beruflich
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Inhaltsverzeichnis Seite Einleitung
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ten und sich ergänzten, aber teilw
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Sample C: Untersuchungen zu Kapital
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Kompetenzdefizite sehen die Befragt
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1 Wie lernen Start-ups? 1.1 Gründu
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Die Sozialfigur des Unternehmers wu
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z. B. in Verbindung mit biografisch
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Interesse von den Persönlichkeitsm
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timale Kompetenz. Vielmehr existier
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Aktivitäten) und dadurch bedingte
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Somit stellen sich die Fähigkeiten
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„idealen“ adulten Individuums.
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Anforderungen erkennen lassen. Spez
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Für die Definition der Kompetenzsi
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Empfehlungen an Beratungs- und Trai
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Technologieunternehmen sind demnach
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1. Fachliche Kompetenz 2. Kompetenz
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Lebenslauf- und Biografieforschung
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2 Welche Kompetenzen besitzen Grün
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stehen, findet zugleich eine deutli
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das absolvierte Studium in einigen
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46 - Aus der Schule in die Gründun
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Gibb (zitiert nach Kolshorn/Tomecko
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(7) In der letzten Phase, der Expan
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(3) In der Phase der Ideenverfeiner
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len werden. Einfach genannt wurden
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Gründer(innen) mit diesen Phasen b
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den“ zusammenfassen lässt. Zusä
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Verkaufens. Den Erfahrungs- und Kno
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dass drei von vier Unternehmen, der
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Bei den detaillierten Fragen nach I
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66 - „Mitarbeiter beeinflussen“
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folgs nur einen geringen Vorsprung
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Linienvorgesetzten bzw. um externe
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chen zehnjährigen Mietvertrag übe
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gelernt haben, durch die „Einbahn
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ken?“ Ebenso zurückhaltend reagi
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nicht bei uns gebracht, was wir ged
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wird das gemacht. Selbstverwirklich
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tige, davon zwei feste (die beiden
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Da er sonst kaum über Schwächen r
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Der Umsatz von Z. GmbH betrug im Ja
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5 Welche Handlungsmöglichkeiten er
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Lernarchitektur unangemessen, es gi
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5.2 Grundriss eines Assessment- & D
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Exemplarisch wird in Tabelle 6 die
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Die Ergebnisse zeigten, dass das DC
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Tabelle 8 Ergebnisse eines Developm
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100 kooperiert wird, nämlich im Ma
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der verglichen werden. Die misstrau
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nen auch kompetitive Momente zum Tr
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„eingekleidete“ Fallstudien als
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Das Verhältnis von sog. Necessity-
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Literatur Alex, L.; Bau, H. (Hrsg.)
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Faltin, G.; Ripsas, S.; Zimmer, J.
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Lück, W.; Böhmer, A.: Entrepreneu
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Szyperski, N.: Innovative Gründer
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Unterschied zu etablierten Unterneh
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ten Strategien zu Grunde), war es n
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drücklich nicht Maßstab sein, wei
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124 - Interviews zu spezifischen Pr
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Art des Unternehmens Sicher- heits-
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2 Falldarstellungen zur Kompetenzen
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Tabelle 3 Selbsteinschätzungen der
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Kompetenz). Zwischenzeitlich führt
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134 - Erlöswachstum deutlich zuneh
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136 - Für die Innovationsfreudigke
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Tabelle 4 Phasen der Entwicklung de
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des Unternehmens angestrebt: „Ind
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Tabelle 7 Kompetenzverteilung im er
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Die für den Bereich Marketing und
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Studentenjobs auch in den USA mit d
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Umfeld-Ebene: Der große Finanzieru
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Organisations-Ebene: Die Neustruktu
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Der eingeschlagene Weg, mit den Mit
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2.4 Fall D: Kompetenzentwicklung in
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Da die Mitgesellschafter wenig hilf
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Trotz aller Mühen, die eine Verkau
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160 - Care - IT-Full-Service für U
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von seinen Geschäftsführer-Kolleg
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164 ment, was für die Start-ups ei
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3 Ausgewählte fallübergreifende E
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168 - Leistungsmotivation: Der Grü
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170 „Kompetenzerwerb durch Gründ
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172 der Kapitalakquisition) so nich
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Kompetenzdiagnose nach KODE® ermit
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176 „Eine kleine Firma lebt meine
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sige Rekrutierung dominiert und nur
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Auch eine Qualitätsführerschaft (
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182 - Übersteuerungen im Kompetenz
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Interne Maßnahmen: Unternehmen Zus
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Tabelle 16 Ergebnisse der Mitarbeit
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setzt eine Kompetenzentwicklung im
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4 Konsequenzen für die Kompetenzen
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positive Erfahrungen negative Erfah
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positive Erfahrungen negative Erfah
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Aus dieser Analyse wird bestätigt,
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Fraglich ist allerdings, ob die Ver
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200 - Weiterhin gibt es häufig kei
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Tabelle 17 Kompetenzniveau der Star
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