Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

5.2 Grundriss eines Assessment- & Development-Centers
für Start-ups zur Ermittlung und Entwicklung von
Schlüsselkompetenzen
Die Fallstudie beinhaltet den gesamten Problemkreis dessen, was in einem jungen
bzw. sanierungsbedürftigen Unternehmen anfallen kann: vom Rohrbruch bis zum
Personalproblem, von der Absatzkrise bis zur Kontaktpflege mit wichtigen Absatzmittlern
und von der Kundenbeschwerde bis zur Werbemittelgestaltung. Der
Fall enthält zwar auch einzelne betriebswirtschaftliche Probleme in numerischer
Form, jedoch nur insoweit, als sie von einer Führungskraft in einem Kleinunternehmen
vermutlich erkannt und berücksichtigt werden müssen.
Als Bezugsbranche wurde die Hotel- und Gastronomiebranche gewählt. Diese
steht der Alltagswelt der meisten Menschen nahe genug, um auch Branchenfremden
eine Lösung der Aufgaben zu ermöglichen. Es kommt darauf an, sich
in die Situation eines Geschäftsführers zu versetzen, der bei Antritt seiner Tätigkeit
in einem heruntergewirtschafteten Hotel zahlreiche Dokumente vorfindet
und die schnell zu filternden und zu bewertenden Informationen in Krisenmanagement-,
Marketing-, Personal- und Investitionsstrategien umsetzen muss.
Außerdem muss er das Personal bei einem Begrüßungsmeeting orientieren und
motivieren.
Erst nach Konstruktion dieser Fallstudie mit den von ihr aufgeworfenen vielfältigen
Organisations-, Entscheidungs- und Kommunikationsproblemen – also den
Grundaufgaben einer angestellten Führungskraft ebenso wie eines Entrepreneurs
– wurde gefragt, welche spezifischen Kompetenzen in den spezifischen Lösungswegen
und Strategien sichtbar werden. Dabei wurde der Anschein vermieden, als
ob es für jedes Problem in der Fallstudie nur „the one best way“ – also nur genau
eine optimale Lösung – gäbe. Stattdessen sollten die Teilnehmer(innen) ermutigt
werden, verschiedene Lösungsoptionen zu diskutieren und zu begründen.
In einem nächsten Schritt wurden achtzehn Kompetenzen ausgewählt, die sich
aus unseren Start-up-Untersuchungen ableiteten und von mehreren Expert(inne)n
für besonders führungsrelevant gehalten wurden. Als Grundlage für die Auswahl
diente u. a. die Auflistung von Leadership skills nach Ripsas (1997):
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– die Koordinationsfunktion, d. h. das Kombinieren ökonomischer Ressourcen,
– die Präsentationsfunktion, d. h. die Gabe, eigene Ideen und Arbeitsergebnisse
vor Fachleuten zu verkaufen,
– die Moderationsfunktion, d. h. die Gesprächsführung und -lenkung in
Teams,