Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

sich das in einem teilweise zu formalistischen Herangehen an die Projektentwicklung.
Gegenüber den eigenen Technikern wird dieses Herangehen weitgehend toleriert.
Gegenüber den „kreativen“ Beratern aus anderen Teams kommt es dadurch
aber zu Konflikten, die von Vorständen mit einer hohen sozial-kommunikativen
Kompetenz (z. B. Vorstand D) ausgeglichen werden. Die relativ niedrige Aktivitäts-
und Handlungskompetenz sowie sozial-kommunikative Kompetenz des
Vorstandes A wirkt sich insbesondere negativ auf die Zusammenarbeit mit anderen
Teams aus. Das eigene Team (ca. zwölf Mitarbeiter) scheint ein hohes Selbst-
organisationspotenzial entwickelt zu haben, so dass die Mitarbeiter die Defizite
des Vorgesetzten ausgleichen können. Die Schwäche von Vorstand A wird auch
durch den Pragmatismus anderer Vorstände (mit hoher Aktivitäts- und Handlungskompetenz)
kompensiert (insbesondere durch Vorstand B, der ebenfalls eine hohe
Fach- und Methodenkompetenz hat, die allerdings mit einem höheren Aktivitäts-
und Handlungspotenzial verknüpft ist). Das zum Teil erhebliche Auseinanderfallen
der Selbst- und Fremdeinschätzungen hatte dazu geführt, dass einerseits die
Reflexion zum Führungsverhalten im Vorstandsteam verstärkt und andererseits
das Feedback für Führungskräfte genutzt wurde (z. B. im Rahmen von Jahresmitarbeitergesprächen).
Das Kompetenzprofil des Vorstandes B bleibt unter normalen Bedingungen recht
stabil (AF-Typ), d. h. dieses Vorstandsmitglied verfügt über eine hohe Aktivitäts-
und Handlungskompetenz sowie über eine stark ausgeprägte Fach- und Methodenkompetenz.
Diese Einschätzung wird im Wesentlichen durch die Fremdbilder der
Vorstandskollegen bestätigt. Die leichte Übersteuerung im Fach- und Methodenbereich
(wenn aus Stärken Schwächen werden können) wird durch die Vorstandskollegen
toleriert, weil das hohe Engagement für die Firmenweiterentwicklung,
vor allem auch im Produktbereich, als sehr positiv eingeschätzt wird. Der recht
niedrige Wert im sozial-kommunikativen Bereich hatte bei der Aufgabenteilung
im Vorstand dazu geführt, dass Vorstand B keine Personalführungsaufgabe übernommen
hatte. Demgegenüber trägt er die volle Verantwortung im Bereich Finanzen
und Controlling, bei dem ihm sein hohes Aktivitätspotenzial gepaart mit starker
Fach- und Methodenkompetenz auch unter schwierigen Bedingungen zugute
kommt.
Die Kompetenzentwicklung des Vorstands C spiegelt seine neue Rolle für Marketing
und Vertrieb deutlich wider (damit sind vor allem die Fremdbilder mit einer
hohen Aktivitäts- und Handlungskompetenz gemeint). Seine teilweise von den
Vorstandskollegen als Dominanz empfundene Macherrolle hat die Firma nicht nur
in der Strategie- und Strukturentwicklung stark vorangebracht, sondern auch insgesamt
auf Wachstumskurs gehalten. Er ist ein wichtiger Leistungsträger der Firma,
spielt seine besonderen Kompetenzen gut im Wechselspiel mit den Stärken der
anderen Vorstände aus. Dabei helfen ihm seine ebenfalls gut ausgeprägten Kompetenzen,
die sich auf Menschen beziehen (personale und sozial-kommunikative
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