Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

eiter, die als Anwärter für die Personalreduzierung gesehen wurden, einbezogen.
Im Ergebnis der Gespräche der Geschäftsführer mit den Teamleitern stand fest,
dass drei Mitarbeiter wirklich entlassen werden müssen. Es waren letztendlich
aber andere Mitarbeiter als ursprünglich von den Geschäftsführern geplant. Die
Teamleiter- und Kündigungsgespräche wurden mit externer Unterstützung gründlich
vorbereitet. Durch begleitende Beobachtung (mit anschließendem Coaching)
konnte sich die externe Begleiterin ein unmittelbares Bild verschaffen, wie auch
in Krisenzeiten die Kompetenzentwicklung sowohl auf Geschäftsführer- als auch
auf Teamleiterebene stattfand. Besonders hervorzuheben ist, wie die Teamleiter
in der Lage waren, die Kompetenzen und Leistungen einzelner Mitarbeiter einzuschätzen
und daraus Vorschläge zum Personalerhalt bzw. zur Entlassung zu unterbreiten.
Die Geschäftsführer führten mit allen verbleibenden Mitarbeitern Gespräche, die
das Ziel hatten, die schwierige Unternehmenssituation deutlich zu kommunizieren
und von allen Mitarbeitern einen Gehaltsverzicht in Höhe eines Monatsgehaltes
zu erreichen. Auch diese Gespräche wurden – nach anfänglicher „großer Angst“
auf Seiten der Geschäftsführer – sehr professionell geführt. Da alle Mitarbeiter
eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen zeigten und auf diesen für sie auch
schwierigen Vorschlag der Geschäftsführung eingingen, wurde für beide Geschäftsführer
erkennbar, dass im Unternehmen eigentlich ein sehr gutes Potenzial
vorhanden ist.
An diese Phase anschließend wurde der neue, erfahrene Mitarbeiter für den Vertrieb
eingestellt. Die daraus neu entstandenen Probleme zeigten sich immer stärker
auf der Teamleiterebene; sie empfanden ihre bisherige „aufopferungsvolle“ Arbeit
für die Firma nicht mehr ausreichend gewürdigt, weil sie im neuen Vertriebler eine
„Konkurrenz“ sahen.
Im Verlaufe der Präzisierung der Unternehmensstrategie wurde die mit großem
Aufwand erarbeitete Struktur wieder außer Kraft gesetzt, weil sie ohnehin nicht
gelebt wurde. Die Teamleiterfunktionen wurden ebenfalls abgeschafft. Die vielfältigen
und zeitraubenden Diskussionen über die Verantwortungsabgrenzung zwischen
Team- und Projektleitern hatten stark die Leistungserbringung auf Mitarbeiterebene
behindert. Die anfangs ausgeprägte Meeting-Kultur im Unternehmen
wurde in schwierigen Zeiten ganz pragmatisch „zurückgefahren“. Dieser Trend
konnte auch in anderen Start-ups beobachtet werden. Insofern ist es nicht verwunderlich,
wenn in den Kompetenzprofilen der Geschäftsführer und Vorstände im
Sozial-kommunikativen Bereich eine rückläufige Entwicklung beobachtet wurde.
Kompetenzentwicklung durch Mitarbeitereinbindung, die Befähigung der Geschäftsführer
oder Vorstände zur systematischen Einbeziehung der Mitarbeiter,
um alle vorhandenen Potenziale für die Unternehmensentwicklung zu nutzen,
187