Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

In der Anfangsphase rekrutierten die Start-ups das Personal häufig aus dem
Freundes- und Bekanntenkreis. Daraus resultierten dann mehrfach Selbstähnlichkeiten
in den Kompetenzprofilen, was teilweise zu Problemen in den Teamkompetenzen
führte. Da noch keine hohen Gehälter gezahlt werden konnten, war
es nicht einfach, gute Mitarbeiter zu gewinnen. Bei der Personalrekrutierung
wurde aber, wie bereits gezeigt, von Anfang an großer Wert auf außerfachliche
Kompetenzbereiche gelegt, insbesondere Teamfähigkeit, Lernbereitschaft und
-fähigkeit. Bei der Einführung der Mitarbeiter in ihre neuen Aufgaben konnte
stets eine breite Unterstützung durch die Teams beobachtet werden, was in der
Regel zu einer schnellen Integration der Neuen führte. Um die Mitarbeiter an
das Unternehmen zu binden, wurde eine Vielfalt von Anreizfaktoren entwickelt.
Eine langfristige Bindung der Mitarbeiter war in einigen Start-ups bei
unsicheren finanziellen Lagen und teilweise fehlenden strategischen Grundkonzepten
schwierig. Im Bereich von Anreizsystemen (z. B. Mitarbeiterbeteiligungsmodellen)
wurde häufig eine Trial-and-Error-Vorgehensweise beobachtet.
Die jungen (unerfahrenen) Führungskräfte spürten, dass sie im Bereich der
Mitarbeitermotivation eine besondere Aufgabe zu erfüllen hatten. Ihnen fehlte
aber das notwendige Fachwissen sowie Handwerkzeug.
Im Verlaufe der Zeit wurden die Auswahlverfahren und Einstellungsgespräche
strukturierter geführt; neben der fachlichen Qualifikation wurde häufig
besonders auch der Freizeitbereich abgecheckt (z. B. Teamsport, soziales Engagement,
Initiative im privaten Bereich). Gerade bei angehenden Führungskräften
sollten Faktoren wie kreatives und wirtschaftliches Denken vorhanden
sein. Die Start-ups sind auch eher bereit, Quereinsteiger, Studienabbrecher
oder „Exoten“ einzustellen; die Individualität der Mitarbeiterpersönlichkeit
und die Andersartigkeit des Unternehmens/Spezifik der Unternehmenskultur
sind wichtige Aspekte und auch Vorteile der Start-ups gegenüber den etablierten
Unternehmen.
Kompetenzentwicklung durch Akquisition (z. B. durch „Hinzukauf“ von Kompetenzen)
konnte sowohl in Wachstums- als auch in Krisenphasen beobachtet werden.
Es wurden vor allem Vertriebspotenziale neu rekrutiert, um die in der Regel
vorhandenen Vertriebsschwächen in den Start-ups zu mildern.
Es hatte sich in allen Start-ups in Wachstumsphasen das Bewusstsein verstärkt,
dass der Unternehmenserfolg wesentlich davon abhängt, wie gut es gelingt, geeignete
Führungskräfte zu finden oder aus den eigenen Reihen aufzubauen und ihre
Kompetenzprofile entsprechend den Anforderungen an erfolgreiche Mitarbeiterführung
weiter zu entwickeln.
Ingesamt werden mit den dargestellten Fallanalysen die Aussagen zur Führungskräfterekrutierung
und -entwicklung von Ganz (2001) bestätigt; Eine naturwüch-
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