Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

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„Eine kleine Firma lebt meiner Meinung nach im Wesentlichen vom guten Verständnis der
Mitarbeiter untereinander und vom überdurchschnittlichen Engagement der Mitarbeiter
(Identifizierung mit dem Unternehmen) und einem klar gesetzten Ziel.“
Zur Einstellung der Mitarbeiter (Nach welchen Kriterien haben Sie die Mitarbeiter
eingestellt? Warum glaubten Sie, dass die Zusammenarbeit funktionieren wird?)
wurden beispielsweise folgende Statements abgegeben:
„In der Regel vor allem auch nach Bauchgefühl. Natürlich spielt die Qualifikation eine
große Rolle und die Persönlichkeit. Die Persönlichkeit muss ins Team passen.“
„Persönlichkeit, fachliche Qualifikation, Engagement, damals mehr Bauchgefühl, heute
systematischer mit Stellenbeschreibung, Bewertungsmatrix für Bewerber etc.“
Die Führungskompetenz von jungen Team- und Projektleitern in den beobachteten
Fallbeispielen war in den meisten Fällen nicht vorhanden. Sie wurden häufig
mit diesen Aufgaben betraut, obwohl die Geschäftsführer oder Vorstände selbst
kein konkretes Bild von den Rollen und den Aufgaben ihrer jungen „Nachwuchskräfte“
hatten. In fast allen Fällen zeigte sich, dass Fachkompetenz alleine zur
Bewältigung von Führungsaufgaben nicht ausreicht, dass in der Regel aber wenig
Zeit und Ressourcen zur Verfügung gestellt werden konnten, um systematisch die
Führungsqualität zu verbessern.
Hier entstanden nicht selten Reibungspunkte, die sich auch auf die Wirtschaftlichkeit
von Projekten negativ auswirkten. Die Unterstützung bei der Förderung
der Führungskompetenz der Team- bzw. Projektleiter durch individuelles
Coaching oder auch durch die Einführung von kollegialer Beratung hatte nur
bedingt Erfolg, weil durch eine unzureichende Führungsqualität im Arbeitsalltag
auf der Ebene der Führungsspitzen oftmals die notwendige Vorbildfunktion
fehlte.
Eine Professionalisierung der Führung wurde vor allem in den Fallbeispielen A
und C beobachtet. In anderen Fällen wurde auf diesem Gebiet viel experimentiert,
vermutlich auch, weil das hinter dem Führungsverhalten „verborgene Menschenbild“
nicht stark genug ausgeprägt war. Die Mitarbeiter als Kostenfaktor zu
sehen, ist eine andere Basis für die eigene Weiterentwicklung im Führungsverhalten
als ein Bild von Mitarbeitern, die die Chance haben, durch ein ehrliches
Feedback die wesentlichsten Impulse für die Weiterentwicklung der Führungskompetenz
zu liefern. Beraterische Unterstützung von außen kann immer nur eine
Orientierungshilfe sein. Der eigentliche Kompetenzentwicklungsprozess findet im
praktischen Arbeitsalltag im Wechselspiel zwischen Führungskraft und einzelnen
Mitarbeitern sowie Teams statt. Das systematische Einwickeln einer tragfähigen
Feedback-Kultur ist aus diesem Grunde ein sehr wichtiger praktischer Weg zur
Kompetenzentwicklung.